“Təxəyyüldəki maneə ... problemi həll edən şəxsə problemi düzgün başa düşməyə və ya onun həlli barədə düşünməyə maneəçilik edir” (Adams, 1987). Bu maneələrin xarakteri və dayanıqlılığı müxtəlif insanlar üçün müxtəlif ola bilər, ancaq, innovasiya ilə məşğul olan təşkilatlar mövcud maneələri etiraf etməli və onlardan qaçmağa çalışmalıdır (şəkil 17.9).
17.5.1. Maneələr və çətinliklər
- Qavrama ilə bağlı problemlər insana nə problemin özün, nə də onun həlli ilə bağlı hansı informasiyanın lazım olduğunu başa düşməyə imkan verir (məsələn, problemlərin lokallaşdırılması ilə bağlı problemlər; vəzifələrin dar təyini; ancaq, təşkilati nöqteyi-nəzərdən öyrənmə).
Şəkil 17.9. İnnovasiyaya maneələr
- Mədəniyyət maneələri bir sıra mədəni prinsiplər və ya modellərin təsiri altında yaranır (məsələn, üstünlük verilən dəyişikliklər ənənəsi, subyektivliyə dözümsüzlük, fantaziya /düşüncə/ zarafatcıllıq – bu vaxtın mənasız sərfidir; problemin həllindən söhbət gedərkən yumor yersizdir).
- Ətraf mühitlə bağlı maneələr bilavasitə insanın fiziki və sosial ətrafından şərtlənir və uyğun olaraq da mədəniyyət maneələri ilə sıx bağlıdır (məsələn, despotik rəis; kolleqalar arasında inamın /əməkdaşlığın olmaması; çəkişmələr, təşkilatlarda dəstəyin olmaması; ideyanın həyata keçirilməsi üçün maliyyə dəstəyinin olmaması).
- Emosional maneələr ideyaların öyrənilməsi azadlığına və onlara müxtəlif bucaqlardan baxmağa maneəçilik törədir, həmçinin, digərlərinə ideyalar haqqında informasiya ötürməyə maneələr törədir (məsələn, müvəffəqiyyətsizlikdən qorxmaq və ya nigarançılıq axmaqlıq kimi görünür; qeyri-müəyyənliyə dözə bilməmək;i deyanın yaradılmasına deyil, onun qiymətləndirilməsinə verilən qiymət; ideyaları “vaxtında doğa” bilməmək, “axşamın xeyrindən səhərin şəri yaxşıdırı” qəbul etməmək).
- İntellektual və ekspressiv maneələr intellektual istedadın çatışmamasından və ideyalar haqqında informasiyaların həm özünə, həm də başqalarına ötürülməsi üçün lazım olan yazılı/şifahi nitq vərdişlərinin olmamasından yaranır (məsələn, informasiyanın olmaması; səhv informasiya; dili zəif bilmə; şəxsi şüur səviyyəsində qərarın qəbulu taktikasını tətbiq edə bilməmə).
17.5.2. İnnovasiyanın həyata keçirilməsi üçün təşkilata nə lazımdır?
İdeyaların formalaşması və innovasiyaların yaradılması ilə planlar və ya komissiyalar deyil, insanlar məşğul olurlar. Məhz insanların səyləri müəssisənin uğurunu və ya iflasını müəyyən edir. Əgər menecerlər öz təşkilatları üçün böyük gələcək görürlərsə, bu xəyalı həyata keçirməyin ən doğru üsulu əməkdaşları öz tərəfinə çəkməkdən həvəsləndirməkdən, tərənnümə gətirməkdən, motivləşdirməkdən və ən əsası isə əldə edilmiş uğurlara görə mükafatlandırmaqdan ibarətdir.
İnnovasiyanın uğurla həyata keçirilməsi üçün firmaya üç şərt laızmdır:
- Müştərilərə yaxınlıq: menecerlər öz müştərilərini tanımalı və onların tələbatlarını və ehtiyaclarını yaxşı başa düşməlidirlər.
- Fəaliyyət istiqamətləri arasında kommunikasiyalar: əksər kompaniyalarda (bir nəfərdən ibarət olanlar istisna omaqla, bu da ki, istənilən halda orta statistik kiçik/orta ölçülü firmalar üçün tipik deyil) innovasiya mühüm funksional bölmələr arasında informasiya mübadiləsi ilə bağlıdır.
- Çoxfunksiyalı kollektiv əmək: məhsulların uğurlu innovasiyası firma əməkdaşlarının sərbəst fəaliyyəti deyil, əsasən birgə fəaliyyətlərinin nəticələridir.
İnnovasiyanın müvəffəqiyyətinin üç təsvir edilmiş meyarı ilk baxışdan asan görünür. Praktikada, firmanın bu üç şərtin yerinə yetirilməsinə nail olması çətindir. Bürokratik strukturlu iri firmalar çox vaxt belə problemlə qarşılaşırlar. Əməkdaşları vahid tam qruplarda birləşmiş kiçik kompaniyaların 2-ci və 3-cü meyarları yerinə yetirməyi asan görünə bilər, ancaq, əgər, bu kompaniyaları həddən artıq məhsullara istiqamətlənmiş texnokratlar rəhbərlik edərlərsə, onda, onlar adətən birinci bölməni həyata keçirməkdən yayınırlar. Yenə də kiçik kompaniyaların rəhbərlərinin “unutqanlıq” sindromuna diqqət yetirməsi lazımdır. Biznesin inkişafı və təşkilatın genişlənməsi ilə innovasiyanın həyata keçirilməsinə lazım olan üç prinsipial vacib şərtə riayət etmək getdikcə çətinləşir, bu isə çox vaxt rəhbərliyin, ilk növbədə müəssisənin uğurunun şərtləndiyi amilləri diqqətdən qaçırmasına səbəb olur. Sahibkarlıq amili son dərəcədə arzuedilən olsa da, özlüyündə xüsusilə də davamlı innovasiyanın həyata keçirilməsi üçün yetərli deyil. İnnovasiyanın tətbiqi işində müvəffəqiyyəti saxlamaq üçün müəssisə rəhbərləri daima öz firmalarının, yeniliyin səmərəli həyata keçirilməsi üçün lazım olan yuxarıda göstərilən üç şərtə uyğunlaşdırılmasına fikir verməlidir.
17.5.3. Təşkilati alternativlər
Məhsulları cüzi dəyişdirməyi təşkilatın ənənəvi strukturu çərçivəsində idarə etməyin mümkün olmasına baxmayaraq, radikal innovasiyalar üçün təşkilatların uyğun radikal sistemləri lazımdır. Ayrı-ayrılıqda müəssisənin gündəlik fəaliyyət növlərindən fərqlənən altı ümumi metodu ayırmaq olar. Bütün bunlar kiçik qruplara funksiya və münasibətlərə mövcud baxışlardan yayınmağa imkan verir:
- Funksional metod insanların müxtəlif biznes sferalarından (məsələn, maliyyə və marketinq mütəxəssislərini) cəlb edilməsidir. Vəzifələri müxtəlif bölmələr yerinə yetirir. Bölmələrin nümayəndələri lazımi qərarın qəbulu məqsədilə görüşürlər. Yeni məhsul və ya məhsulların planlaşdırılması üzrə komissiya layihənin işlənməsində uğurları qiymətləndirir. Komandanın üzvləri öz adi işlərini layihənin işləri ilə uyuşduraraq öz vaxtlarının bir hissəsini ona ayırırlar.
- Məqsədli təyinatlı işçi qrup ya rəhbərlik tərəfindən təyin edilmiş, ya da layihədə işləməyə könüllü razı olan bir neçə şəxsdən ibarətdir. Məqsədli təyinatlı işçi qrupunun üzvləri birinci metodun tətbiq halına nisbətən daha çox diqqət yetirdikləri layihə üzərində iş məqsədilə mütəmadi olaraq görüşürlər. Məqsədli təyinatlı işçi qrupunun tərkibində mühəndis, istehsal və ya marketinq fəaliyyət sferalarında istedadı olan optimal sayda iştirakçı olmalıdır. Qrup üzvlərinin birinci dərəcəli vəzifəsi, layihə üzərində iş deyil, əvvəlki kimi öz vəzifə öhdəliklərini yerinə yetirməkdən ibarətdir.
- İşçi qrupu matrisi – layihənin həyata keçirilməsi üçün funksional bölmə - layihəyə yüksək tələbatlar olduğu situasiyasında qəbul edilməsi mümkün olan metoddur. Qrup üzvləri layihə üzərində işə özlərinin adi funksional öhdəliklərini yerinə yetirmək üçün sərf etdikləri vaxt qədər ayırırlar. Bununla belə, vaxtın 50 / 50 bölüşdürülməsinə belə yanaşma çox vaxt qətiyyətsizliyə və gecikmələrə səbəb olur, çünki, layihə qrupunun üzvləri yenə də öz adi öhdəliklərini yerinə yetirməlidirlər, bu zaman layihə üzərində iş onlardan daha gərgin qüvvə tələb edir. Layihə qrupunun əldə etməli olduğu məqsədlər və onların “doğma” funksional bölmələrinin əsas maraqları arasında da ziddiyyətlər yarana bilər.
- Sahibkar qrupları, əsasən, azsaylı əməkdaşların işlədiyi və aydın sərhədləri olmayan bölmələri olan çox kiçik firmalarda yaranır. Sahibkar qrupu sadəcə mütəxəssislərdən deyil, müxtəlif funksional vərdişlərə malik insanlardan ibarət olmalıdır. O ki qaldı daha iri kompaniyalara, adətən, sahibkar qruplarının yaradılması variantını, insanları cari funksional vəzifələrin yerinə yetirilməsi zəruriliyindən azad etmək və bütünlüklə güclərini layihəyə sərf etməyə imkan vermək məqsədilə seçirlər. Qrup tam sərbəstliyi təmin edir, müstəqil surətdə irəli getmək imkanı verir, həmçinin, riski öz üzərinə götürməyə hazır olmağa görə həvəsləndirici mükafatlar ödəyir.
- Təşkilatın nəzarəti altından çıxan bölmə, - ana kompaniyadan yeni istiqamətin tam ayrılması. İri kompaniyalar hal-hazırda korporasiyanın biznes istiqamətinə uyğun gəlməyən tamamilə yeni məhsulun yaradılmasının olduqca riskli layihəsini dəstəkləmək məqsədilə belə alternativi seçir. Xaricdən kapitalın cəlbinə cəhd göstərmə mümkündür. Müəssisə yenidən açılmış firmalarda səhmdar kapitalına satılır. Kiçik firmalara gəldikdə isə, onlar üçün yeni kompaniyanın tumurcuqlanması innovasiya yaradılmasının məntiqi əsaslandırılmış metodu deyil, lakin, onlar birgə müəssisənin yaradılması kimi digər sahibkarlıq yanaşmasını nəzərdən keçirə bilərlər.
- Birgə müəssisələrin yaradılmasına əsaslanan metodlar həm iri, həm də kiçik/orta ölçülü firmalar üçün münasibdir. Qabaqcıl texnologiya, çeviklik, qətiyyət və/və ya sahibkarlıq coşqusu kimi üstünlüklərə malik olan kiçik firmalar bazara girə bilmək üçün kapitalı, distribyutor şəbəkəsi və mütəşəkkil marketinq sistemi olan iri firmalarla birləşə bilərlər. Bu halda iri firmalar həddən artıq riskli və bu firmanın əsas biznes istiqamətinə kifayət qədər uyğun gəlməyən perspektiv texnologiyalara giriş əldə etmək sayəsində udurlar (belə birləşmələrin uğurlu misalına əczaçılıq kompaniyları və biotexnologiya üzrə ixtisaslaşan firmaların birliyini göstərmək olar).
Yeni məhsul layihəsi daha radikal olduqca (bu daha yüksək risk səviyyəsi deməkdir), layihəyə diqqətin təmərküzləşməsinə və onu cari təsirlərdən və şöbələr və operativ bölmələr tərəfindən məhdudlaşdırmalardan müdafiəyə ehtiyac daha güclü olur. Uyğun olaraq da, funksional qrupların və məqsədli təyinatlı işçi qruplarının yaradılması variantları aşağı risk səviyyəli mərhələli innovasiya ilə işləməyə uyğun gəlir (məsələn, mövcud məhsul xətti əsasında təkmilləşdirmə, təkrar mövqeləşdirmə, ölçülərin dəyişdirilməsi və s.).
İşçi qrupu matrisi – funksional bölmə mövcud məhsul xəttinin genişləndirilməsini nəzərdə tutan daha riskli layihələr üçün məqsədəuyğundur. Sahibkarlıq qruplarının, tumurcuqlanan kompaniyaların və birgə müəssisələrin yaradılması variantları daxili məhdudiyyətlərin və qarşıdurmaların son dərəcə güclü olacağı gözlənilən radikal son dərəcə riskli layihələr üçün münasibdirlər (misallar: İBM kompaniyasının FK yaratması layihəsi, GM kompaniyasının Saturn avtomobili).
Təqdim edilən radikal strukturlar iri firmalara xırda firmaların üstünlüklərindən istifadə etmədə kömək edir. Qəribədir, ancaq “kiçik – deməli, yaxşı” haqqında ideya iri innovasiya firmalarının qeyri-bürokratik, kiçik miqyaslı sistemlərdə işlədiyinə dair müşahidələrdən törənir. Bununla onlar üstünlük əldə etmək istəyirlər (Quinn, 1985). Amma, əlbəttə, ölçü innovasiyanın uğurunda həlledici amil deyil. Kiçik firmalar tərəfindən bazara çıxardılan bir çox yeni məhsullar müvəffəqiyyətsizliyə uğramışlar, çünki onları ümumiyyətlə buraxmaq lazım deyildi. Ola bilsin ki, bu məhsullar pis düşünülmüşdü, bazar tələbatına cavab vermirdilər, yaxud da ki, kompaniyalar yeni bazarların açılması üçün lazım olan kifayət qədər marketinq vərdişlərinə malik deyildilər.
