Səriştəliliyin əsas növləri
Digər təşkilatlarla əməkdaşlığın və yoldaşlığın ən cazibədar amillərindən biri hər bir təşkilatın öz səriştəlilik növlərindən istifadə edə bilməsi və digər təşkilatların bilik və təcrübəsinə uyğun gələn işlərdə ixtisaslaşmasından faydalanmaqdır (Achrol, 1991; Webster, 1992). Kvinn (Quinn, 1992) qeyd edir: “Əsas fəaliyyət növünün həyata keçirilməsində “dünya liderliyini” ələ keçirmədən kompaniya bu fəaliyyət növünü öz gücü və ya mövcud metodlardan istifadə etməklə rəqabət üstünlüyünü qurban verir”.
Əlbəttə, Baffinqton və Frabellinin (Buffingthon and Frabelli, 1991) telekommunikasiya sahəsində həyata keçirdikləri tədqiqatın nəticələri göstərir ki, əməkdaş partnyorlar öz səriştəlilik növlərini ortaya qoymayanda, əməkdaşlığın uğur qazanma ehtimalı əhəmiyyətli dərəcədə azalır. Beləliklə, əsas səriştəlilik növlərinin dəqiq müəyyənləşdirilməsi danışıqların aparılması və təşkilatlar arasında belə tip əlaqələrin saxlanması üçün həlledici ola bilər.
Bununla belə, iki problem mövcuddur. Birincisi, həm təşkilat daxilində, həm də partnyorlar arası əlaqələrdə əsas səriştəlilik növlərinin aşkarlanması asan məsələ deyil (bax, məsələn, Piercy and Cravens, 1996). İkincisi, mövcud və qəbul edilən səriştəlilik növləri ilə yanaşı, həm də partnyorların qarşılıqlı əlaqəsini və uyğunluğunu, həmçinin, əməkdaşlıq nəticəsində sinergiya imkanını öyrənəmk lazımdır(Sengupta and Bucklin, 1994).
Strateji prioritetlər
Əsas səriştəlilik növləri məsələsi digər əhəmiyyətli olmayan məsələlərlə bağlıdır və buna görə də onların nəzərdən keçirilməsi lazımdır. Bu, rəqabət strategiyaları və nə vaxt, necə rəqabət aparmağa dair mümkün variantların seçilməsi məsələləridir (Prahald and Hamel, 1990). Kompaniyanın şəbəkə təşkilatına daxil olması sayəsində öz səriştəlilik növlərinə yönəlməsi və onlardan istifadə etməsi imkanları əldə etməsinə baxmayaraq, şəbəkə əlaqələri çətin ki, kompaniyaya belə imkanlar versinlər.
Belə istiqamət müstəsna olaraq səmərəli ola bilər. Məsələn, GE kompaniyasının ali rəhbərliyi tərəfindən hazırlanmış rəqabətin görünüşü, prioritetlərin müəyyənləşdirilməsinin və seçim ilə bağlı vacib strateji qərarların qəbul edilməsinin əhəmiyyətini göstərir. GE kompaniyası istehlakçı elektronikası bazarından intensiv rəqabətin olması, artım və mənfəətlilik nöqteyi-nəzərindən həmin bazarın kifayət qədər cəlbedici olmaması səbəbindən çıxdı, ancaq, bəzi aparıcı biznes istiqamətləri, məsələn, kompaniyanın bazarda lider olduğu və təmiz rəqabət üstünlüyü qazandığı reaktiv mühərriklər istehsalı prioritetə çevrildi. GE kompaniyası məhz bu əsas sahələrdə üstünlüyü möhkəmlətmək üçün əməkdaş kompaniyalarla şəbəkə əlaqələrindən istifadə etdi.
Eyni zamanda belə istiqamətlilik və diqqətin yönəlməsi zəifliyə səbəb ola bilər. Artıq məlum olduğu kimi, British Airways və USAir kompaniyaları arasındakı əlaqə American Airlines kompaniyası ilə yeni alyansın təsdiqinə qədər artıq pozulmuşdu. Beləliklə, BA amerikan əməkdaş kompaniyaların dəstəyindən kənarda qala və digər birliklər tərəfindən rəqabət hücumunun hədəfinə çevrilə bilər. İndiyədək korporativ çevrələrdə strateji istiqamətə kifayət qədər xeyirxah münasibətlərin göstərilməsinə baxmayaraq, məqsədə çatmaq vasitəsi kimi əməkdaşlıqdan istifadə zamanı prioritetlərin belə qoyuluşu ilə müşayiət olunan riskləri də yadda saxlamaq lazımdır. Partnyorlarla daha vacib fəaliyyət növlərini aparmağa ümid edərək, siz, risk etmiş olursunuz, çünki əməkdaşlığın pozulması və ya qənaətbəxş olmayan səmərəliliyi hallarında yeni səriştəlilik növlərinin inkişaf etdirilməsindən mərhum olmaq olar.
Şəbəkə təşkilatlarının idarə edilməsiYuxarıda göstərilən misallardan açıq aşkar görünür ki, kompaniyalar şəbəkə təşkilatlarını səmərəli idarə etmək qabiuliyyətlərinə görə fərqlənirlər. Business Week-in (1993) yazarları “virtual korporasiyaların” menecerlərinə münasibətdə belə nəticəyə gəlmişlər: “Onlar əlaqələr qurmağa, “qarşılıqlı faydalı” sövdələşmələr haqqında danışıqlar aparmağa, uyğun məqsədləri və dəyərləri olan münasib partnyorları tapmağa və müvəqqəti olaraq sərbəstlik və nəzarət arasında lazımi tarazlığı yaratmağa məcburdular”.
Birliyə girmək öhdəliyini götürməzdən öncə aşağıdakı amilləri öyrənmək lazımdır:
- Hərəkətverici qüvvələr. Əməkdaşlığa əsaslanmış strategiyanın hansı hərəkətverici qüvvələri (yuxarıda, bax) bu halda tətbiq edilir? Strateji əməkdaşlığın aktivlər/iqtisadi səmərəlilik; müştərilərə xidmətin yaxşılaşdırılması; rəqiblər üzərində bazar üstünlüyü; sabitlik/mənfəətin artırılması nöqteyi-nəzərindən nə faydası var?
- Partnyorların seçilməsi. Hansı potensial partnyorlar var? Birliyin üzvləri arasında inam, sadiqlik və əməkdaşlıq yaratmaq üçün hansı əsaslar mövcuddur (Cravens et al., 1997)?
- Strategiyanın reallaşmasına imkan verən şərait. Şərait və ətraf mühit əməkdaşlığa zəmin yaradırmı? Lambert və b.-ları əməkdaşlığın (Lambert et al., 1996) aşağıdakı şərtlərin mövcudluğunda müvəffəqiyyətə daha çox şansının olduğunu güman edir.
korporativ uyğunluq: partnyorların mədəniyyətləri və kommersiya məqsədləri bir-birini tamamlamalıdır.
idarəetmə fəlsəfəsi və metdoları: partnyorların təşkilati strukturları, onların əməkdaşlara və iş metodlarına münasibətləri uyğundurmu?
qarşılıqlı fayda: hər iki partnyorların əldə etdiyi faydalar eynidirmi?
mütənasiblik: kompaniya-partnyorların tipləri analojidirmi, onlar bir-birini başa düşürlərmi?
müstəsnalıq: partnyor-təşkilatlar şəbəkənin iştirakçısı olmayan digər kompaniyalardan aralanmağa hazırdırlarmı?
ümumi rəqiblər: əməkdaşlıq ümumi rəqibə qarşı mübarizə alyansı formasında daha səmərəlidir;
əvvəlki təcrübə: əvvəlki uğurlu əməkdaşlıq təcrübəsi müsbətdir;
ümumi son istehlakçı: əgər partnyorlar eyni müştərilərə xidmət göstərirlərsə uğurlu əməkdaşlıq ehtimalı artır.
- Komponentlər. Bu, rəhbərlik tərəfindən əməkdaşlığın bütün dövrü ərzində müəyyən edilən və nəzarət edilən proseslər, fəaliyyət növləridir və səmərəli fəaliyyət göstərən partnyorlar bunu qabaqcadan bilirlər (Lambert et al., 1996). Ona birgə planlaşdırma mexanizmləri və əməliyyatlar üzərində nəzarət, partnyorlar arası kommunikasiya, risklərin/faydaların obyektiv bölüşdürülməsi, inam atmosferinin yaradılması və partnyor-təşkilatlar arasında sədaqətlik, hər iki tərəfə məqbul olan müqavilənin bağlanılması və partnyorların hər ikisi tərəfindən maliyyə investisiyalarına münasibətdə aydınlıq aiddir.
- Şəbəkə təşkilatların səmərəliliyi. Qeyd etdiyimiz kimi Kreyvens və b. (Cravens et al., 1993) bir çox kompaniyaların birliklərin yaradılmasına əsaslanmış strategiyalara riayət edərək nəticələrdən razı qalmadıqları nəticəsinə gəlmişlər. Lap başlanğıcdan real məqsədləri müəyyənləşdirmək və onlara çatmaq prosesini tənzimləmək lazımdır. Ola bilsin ki, biz, bu məsələyə, səmərəliliyin ənənəvi qiymətləndirilməsindən bir qədər fərqlənən nöqteyi-nəzərdən baxmaq məcburiyyətində qalacağıq – bu şəbəkə təşkilatlarının sabitliyi və etibarlılığı, əlaqələrin möhkəmliyi, şəbəkə təşkilatlarının sinergiyası və s.-dir. Əgər, bizdə, şəbəkə təşkilatının bazara daxil olmanın üstün üsul olmasına dair inandırıcı sübutları yoxdursa, onda, o, çətin ki uzunmüddət mövcud olsun.
- Təşkilati dəyişiklik. Çox böyük ehtimalla, şəbəkə təşkilatlarının formalaşması kompaniyaların-alyans üzvlərinin daxili təşkilati strukturlarına və proseslərinə təsir göstərəcək və bu da öz növbəsində bu struktur və proseslərin sonrakı dəyişməsinə gətirib çıxaracaq. Bu halda səmərəlilik tələbi kompleks olacaq və indiki dövrdə ənənəvi təşkilatlardakı ali rəhbərliyin təcrübə çərçivəsindən kənara çıxacaq(Cravens et al., 1996). Bu məsələnin mürəkkəbliyini Gummesson (Gummesson, 1994) qeyd etmişdir: “Şəbəkə biznesinin təşkili daimi yaradılma, transformasiya və dəstək, dinamik proseslər və təşkilati struktur tələb edir”.
- Bazara istiqamətlənmə və müştərilərə xidmət. Marketinq strategiyasının hazırlanması üzrə mütəxəssisin xüsusi diqqət predmeti yeni tip təşkilatın bazara istiqamətlənməsinə şəbəkə əmliyyatlarının təsiri və onun müştərilərə lazımi səviyyədə xidmət göstərmək və üstün dəyərlilik vermək qabiliyyətindən ibarətdir. Əgər əməkdaşlığa girməyin birinci dərəcəli motivi texnoloji səmərəlilik və ya təchizat zəncirinin səmərəliləşdirilməsindən ibarətdirsə, onda, bu məsələ xüsusi əhəmiyyət kəsb edə bilər. Məsələn, aviadaşıma sahəsindəki bəzi kompaniyaların nə təyyarəsi, nə xüsusi binaları, nə avadanlığı olan azsaylı heyətlər tərəfindən xidmət göstərilən və brend şəklində olan “virtual aviakompaniya” konsepsiyasına keçdikləri barədə yuxarıda yazmışıq. Ayrı-ayrı icraçı rəhbərlər belə hesab edirlər ki, əsas təşkilatın əhəmiyyətli dərəcədə bazara istiqamətlənməsinə və yüksək xidmət keyfiyyətinə sadiq olmasına baxmayaraq, şəbəkə təşkilatının bu məcburi tələbləri digər partnyorlara tətbiq etmə vasitələri kifayət deyil. Başqa sözlə, əsas aviakompaniyanın xidmət keyfiyyətinə əmin olmaq olar, lakin qeydetmə zamanı müştərilərlə işləri aparan insanlar belə keyfiyyətə can atmanı bölüşürlərmi (Piercy and Cravens, 1996)? Bu, bütün şəbəkə təşkilatında son istehlakçıyacan keyfiyyətli xidmətin tətbiq edilməsi mexanizminin yaradılması zəruriliyinə dair fikir formalaşdırır.
- Şəbəkə təşkilatlarında marketinqin rolu. Şəbəkə təşkilatında marketinqin yerinə və reallaşdırılmasına dair bir qədər qeyri-müəyyənlik mövcuddur. Məsələn, “marketinq birjası” modelinə uyğun olaraq şəbəkənin qovşaq mərkəzi marketinq üzrə ixtisaslaşan kompaniyadır (Acrhol, 1991). Digər müəlliflərə görə, əməkdaşlığa əsaslanmış şəbəkə təşkilatlarında marketinqin aparıcı rolu əlaqələr marketinqinin vərdişlərini şəbəkədəki partnyorlar arasında əlaqələrin idarə erdlməsinə tətbiqindən ibarətdir (Webster, 1992). Əlbəttə, əlaqələr marketinqinin proses və konsepsiyasının şəbəkə təşkilatlarının idarə edilməsinə bazis olduğuna dair inandırıcı əsaslandırmalar var. Əlaqələr marketinqi qarşılıqlı əməkdaşlıq və qarşılıqlı əlaqə vasitəsilə dəyərlərin yaradılmasını və bölüşdürülməsini nəzərdə tutur (Sheth, 1994), əməkdaşlığın və qarşılıqlı asılılığın şəbəkə təşkilatlarının xüsusiyyətlərinin vacib xarakteri olduğunu isə biz artıq bilirik. Hələlik bu yeni təşkilati formalar şəraitində marketinqin oynadığı və oynaya biləcəyi rollar barədə nəticələr çıxartmaq tezdir, ancaq, bu rollara dair fikirlərin bir qədər, hətta radikal surətdə dəyişməsi ehtimalı kifayət qədər böyükdür.
