15.1 Strateji əməkdaşlıq dövrü

Kreyvens və Pirsi (Cravens and Piercy, 1994) sübut edir ki, sürətlə dəyişən bazarlar, texnologiyanın mürəkkəb yığımı, zəruri resurs və vərdişlərin qıtlığı, həmçinin, daha tələbkar müştərilər təşkilatın presedentsiz sayda müxtəlif problemlərlə qarşılamşmasına səbəb olur (məsələn, bax Tapscott and Castor, 1993; Gumesson, 1994). Qeyri-stabil və iqtisadi cəhətdən inkişaf etmiş ölkələrin kandarında dayandığı sürətlə dəyişən postsənaye erası şəraitində bu problemlərə reaksiya vermənin əsas xüsusiyyəti əksər müəssisələrin rəhbərlərinin səmərəli rəqabət aparmaq üçün digər kompaniyalarla əlaqələrin qurmağın böyük əhəmiyyət kəsb etdiyini etiraf etmələridir. Həqiqətən də, biz, rəqabət dövründən strateji əməkdaşlıq dövrünə keçid mərhələsindəyik. Şəkil 15.1-də səmərəli marketinq strategiyasının hazırlanması zamanı bizim çox vaxt nəzərə almağımız lazım gələn təşkilatlar arası münasibətlərin bəzi tipləri verilmişdir. Şaquli kanallar üzrə əlaqələr və təchizatçı ilə istehsalçı arasında əlaqə, həmçinin, strateji birliklər və birgə müəssisələr formasında üfüqi əlaqələr – bütün bunlar sadəcə kontrakt öhdəliklərinin yerinə yetirilməsi deyil, əməkdaşlığa və şərikliyə artan diqqəti xarakterizə edir.
Bu, müştərilərlə, distribyutorlarla və hətta rəqiblərlə əməkdaşlığa əsas­lanan yeni münasibətlərdir ki, nəticədə çoxlu yeni təşkilat formalarının yaranmasına gətirib çıxarır. Bütün bu formalar, adətən, üzvləri virtual korporasiyalar ola bilən “şəbəkə təşkilatları” adlanan vahid kateqoriyada birləşə bilər (Achrol, 1991; Quinn, 1992; Ring and Van de Ven 1992; Webster, 1992; Business Week, 1993). Sonradan görəciyik ki, ilk belə təşkilatlar əsasən xidmət sektorunda yaranmışdır, indi isə bir neçə təchizt zəncirindən ibarət bütöv kompleksi əhatə edən şəbəkə təşkilatları getdikcə daha geniş yayılır. İyirmi birinci əsrdə şəbəkə təşkilatları faktiki olaraq ən aparıcı təşkilati forması ola bilər. Apple Computers kom­paniyasının bir vaxtlar prezidenti olmuş Con Skalli təşkilatın ənənəvi iyerarxik formasında, həmçinin, onların təchizatçılar və rəqiblərlə ənənəvi ziddiyyətli münasibətlərinin tənzimlənməsində baş verən inqilabi dəyişiklikləri qeyd etmişdir: “paradiqma – bu, katolik kilsə və ya ordu deyil, şəbəkədir” (Sculley, 1992).

Şəkil 15.1. Təşkilatlar arasındakı münasibətlərə misallar

Aşağıda biz şəbəkə təşkilatlarının bir çox nümunələrini nəzərdən keçirəcəyik, ancaq, şəbəkə təşkilatlarının əsas xüsusiyyətlərindən biri müəs­sisənin marketinq və digər funksiyalarını müxtəlif müstəqil təş­kilatlar və fərdlər tərəfindən – “şaquli detallaşdırma” prosesi — yerinə ye­tirilməsindən ibarətdir (Cravens et al., 1994). Şəbəkə — bu, ənənəvi iyerarxik fəaliyyətin çoxsaylı səviyyəsi deyil, partnyorlar arasında qarşılıqlı əlaqəni nəzərdə tutan üfüqi təşkilati formadır.
Həqiqətən də ənənəvi iyerarxik formada dəyişikliklər birliklərin və şəbəkə birləşmələrin yaradılmasına istiqamətlənmiş strategiyanın tətbiqi nəticəsində baş verir. Şəbəkə təşkilatlarının strukturu bəzi məqam­larda distribyutor şəbəkəsinin kanallar sistemini xatırladır (məsələn, təchizatçı və istehsalçı, bazar vasitəçisi və son istehlakçı arasında əlaqə). Lakin eyni zamanda, şəbəkə təşkilatlarında həm üfüqi, həm də şaquli struktur əlaqələri ola bilər (məsələn, təchizatçılar arasında əmək­daşlıq, həmçinin, təchizat zəncirində əlaqə). Bundan başqa, şəbəkə təşkilatları çox vaxt kompleks olur, eyni zamanda, onlar, ənənəvi distribyutor kanalları ilə müqayisədə daha tez-tez dəyişikliklərə məruz qalırlar. Maraqlıdır ki, bu yaxınlarda şəbəkə təşkilatları konsepsiyası ənənəvi distribyutor kanallarının strukturları ilə yenidən birləşib distribyutor kanallarında ənənəvi münasibətlər çərçvəsindən kənara çıxaraq “şəriklik kanallarının” əməkdaşlığına əsaslanmış forma almışlar (Buzzell and Ortmeyer, 1994).
Bildiyiniz kimi, şəbəkə təşkilatlarının fəaliyyəti ənənəvi iyerarxik təşkilatda nəzarət və idarəetmə funksiyalarına analoji olan, öz miqyasına görə çox vaxt qlobal və çoxlu funksiyalar yerinə yetirən, mürəkkəb informasiya sistemləri və qəbul edilmiş qərarın dəstəklənməsi sisteminin köməyi ilə həyata keçirilir (Tapscott and Castor, 1993). Nəticədə şəbəkə çevik və dəyişikliklərə adaptasiya oluna bilən olur, daha uğurlu şəbəkə strukturları isə müştərilərə istiqamətlənmişdir, yəni, şəbəkə təşkilatları öz fəaliyyətlərində alıcıların seçimini və ehtiyaclarını əsas tuturlar (Powell, 1990).
Kvinn (Quinn, 1992) şəbəkə təşkilatlarını “intellektual müəs­sisələr” kimi xarakterizə edir və müxtəlif struktur konsepsiyaları təsvir edir, məsələn, sonsuz düz təşkilatlar, torformalı təşkilatlar, “ulduz mədənləri” və çevrilən təşkilatlar. Sonradan biz görəcəyik ki, şəbəkələri strukturu mürəkkəb və başa düşülməyən ola bilər.
Şəbəkədəki təşkilatlar arasında əlaqələr hamını əhatə edə bilər: təchizatçıdan son istehlakçıya və/və ya real və ya potensial rəqiblərə kimi. Şəbəkə təşkilatlarına ixtisaslaşmış xidmətlər göstərən agentliklər, məsələn, reklam, tədqiqat, konsaltinq və distribyutor agentlikləri də daxil ola bilər. Şəbəkə təşkilatında firmalar arası əlaqə ənənəvi tipli sadə kom­mersiya müqavilələri əsasında, məsələn, alqı-satqı müqaviləsi, istehsalçı və təchizatçı arasında əməkdaşlıq haqqında müqavilə əsasında, həmçinin, strateji birlik və ya əməkdaşlıq, konsorsium, françayzinq və distribyutor əlaqələri, birgə müəssisələr və ya şaquli inteqrasiya əsasında da qurula bilər (Doz, 1988; Achrol, 1991; Anderson and Narus, 1993; Bucklin and Sengupta, 1993; Cravens et al., 1993). Bu münasibətlər daha ətraflı surətdə aşağıda nəzərdən keçiriləcək.
Şəbəkə təşkilatları arasında bu ümumi müddəalardan çıxış edərək, biz, daha sonra reallaşdırılan marketinq strategiyası çərçivəsində və rəqabət ssenarisində kardinal dəyişikliklər kimi şəbəkə təşkilatlarının qurulması və qiymətləndirilməsi üçün struktur əsası tərtib etməyə cəhd edəcəyik. Bununla belə, biz, şəbəkə təşkilatlarının digərlərindən nə ilə fərqləndiyini bilsək də, onun paradiqması haqqında məhdud anlayışa malik olmağımızı da etiraf etməliyik: “Bu əlaqələr əhəmiyyətli dərəcədə bazarlar və ya iyerarxiyalar tərəfindən tənzimlənən əlaqələrdən fərqlənir, buna görə də tədqiqatçılar və menecerlər tamamilə yeni problemlərlərlə qarşılaşırlar” (Ring and Van de Ven, 1992).