Potensial bazar məqsədlərinin cazibədarlığının qiymətləndirilməsində istifadə edilən üçüncü qrup amillər kompaniyanın bu bazarlarda qarşılaşdığı rəqabətlə bağlıdır.
Rəqabətin kəskinləşməsi
Rəqabətin keyfiyyəti
Əvəzedicinin meydana gəlmə təhlükəsi Diferensiasiya səviyyəsi
Bazarda ciddi rəqiblərin sayının böyük əhəmiyyəti var. Bazarda dominantlıq edən bir (inhisarçılıq), iki (duapoliya, iki rəqibin inhisarı), bir neçə (oliqopoliya) və ya heç neçə (“mükəmməl və ya azad rəqabət”) iştirakçı ola bilər. Bir və ya bir neçə iştirakçının dominantlıq etdiyi bazarlara daxil olmaq üçün öz, meydanını qorumaq məqsədilə onlar üzərində rəqabətli üstünlüyə malik olmaq lazımdır. Müəyyən şərtlər daxilində bəzi mümkün situasiyalarda bazarın fəaliyyətdə olan iştirakçıları baş verən dəyişikliklərə uyğunlaşa bilmirlər və bununla da daha cəsarətli rəqiblərə əlverişli şərait yaradırlar.
Mükəmməl və ya təxminən mükəmməl bazarlarda qiymət müharibələri yayılıb. Bazarın əksər xırda iştirakçıları rəqib məhsula münasibətdə analoji məhsul təklif edirlər və buna görə də diferensiasiya çox nadir hallarda olur (dayanıqlı rəqabətli struktura – fəsil 5-ə bax), məhsulları isə çox vaxt funksional xüsusiyyətinə və ya keyfiyyətinə görə deyil, qiymətinə görə fərqləndirirlər. Bu şəraitdə rəqabət aparmaq üçün ya qiymətdə üstünlük əldə etmək (daha təkmil texnologiya, təchizat və ya fəaliyyət miqyası ilə əldə etmək olar), ya da bazarda dəyərli nadirlik yaratmaq qabiliyyətinə malik olmaq lazımdır. Rəqiblərin az və ya zəif olduğu seqmentlərdə də imkanlar yarana bilər.
1980-cı illərin əvvəllərində Barratt Developments kompaniyası yaşayış yerləri tikintisi bazarına böyük təsir göstərdi. Bazarın seqmentləşdirilməsi zamanı kompaniya istehlakçının həyat tsiklinin müxtəlif mərhələlərində yaşayış yerlərinin xüsusi tipinə tələb aşkarladı. Birinci layihə subay gənclərə hesablanmış Studio Solos oldu. Birinci ildə Barratt kompaniyasının satışı 2000 evdən çox oldu (satılan yeni yaşayış yerlərinin 2 faizi). Həmin strategiya kompaniyanın beynəlxalq səviyyədə genişlənməsinin başlanğıcını qoyaraq Birləşmiş Ştatlarda da tətbiq olundu (Barratt kompaniyasının ABŞ-dakı satışının 70 faizi Solos-un payına düşür). Eyni zamanda kompaniya Birləşmiş Krallıqda təqaüdçülər üçün yaşayış yerlərini uğurla hazırladı – qapıçılı və kommunal xidmətli çox mənzili evdə bir və ya iki yataq otağına malikmənzillər. Həm təqaüdçülər üçün evlər baxımından, həm də, Solos baxımından Barratt kompaniyası aşkarlanmış bazarlarla fəal məşğul olanlar arasında birincilərdən oldu. Həqiqətən də, o, yaşayış evləri bazarının təkcə ənənəvi qaydada adi tikililərə, qonşu evlə ümumi divara malik bir mənzilli evlərə və sərbəst tikilmə evlərinə (bir ailəlik ev) bölünmədiyini etiraf edən ilk kompaniyalardan olduğunu iddia edə bilər.
8-ci fəsuldə “yaxşı” rəqiblər haqqında məlumat verilib. Yaxşı rəqiblər – öz qarşısında şöhrətpərəst məqsədlər qoymayan və bazar haqqında düşünən, bazarını sabitləşdirə bilən rəqiblərdir. Bundan başqa, yaxşı rəqiblər bazara daha yaxşı xidmət göstərmək arzusunda olmaqları ilə fərqlənir və deməli, kompaniyanı işgüzar mühitdəki baş verən dəyişikliklərdən geri qalmağa qoymayaraq onun həmişə rəqiblərini üstələməyə hazır olmağa kömək edir. Daha az proqnozlaşdırıla bilən, dəyişkən rəqiblərin olduğu bazarlarda fəaliyyət göstərmək və nəzarət etmək nisbətən çətindir, buna görə də, onlar potensial məqsədlər kimi elə də cəlbedici deyillər.
İstənilən bazarda müştərinin əsas probleminin yeni həll üsulunun tapıla biləcəyi və nəticədə kompaniyanın təklifinin köhnələ biləcəyinə dair qorxular var. Çox vaxt misal kimi loqarifm xətkeşlərinin əvəzində cib kalkulyatorlarının meydana gəlməsi göstərilir: ancaq çoxlu sayda daha parlaq misallar da mövcuddur. 1980-90-cı illərdə texniki dəyişikliklərin sürətlənməsi ilə daha çox sayda məhsul əvəz ediləcəkdir.
Belə şəraitdə iki strategiya daha məqsədəuyğundur. Birincisi, texniki yeniliklə daha az bağlı olan kompaniyalar üçün: əvəzetmə ehtimalının daha az olduğu bazar məqsədləri axtarın (ancaq heç vaxt əvəzetmə olmayacaq deyə arxayın olmayın!). İkincisi, kompaniyanızın növbəti əvəzetmə səviyyəsinə çıxmasını təmin edə biləcək məqsədləri müəyyənləşdirin. Belə strategiya zamanı kompaniyalar aşağı səviyyəli texnikanın istifadə edildiyi bazar məqsədlərini daha fəal surətdə axtarırlar və buna görə də əvəzedici məhsulun hücumları qarşısında daha dişbatandırlar. Klassik misal kimi, bazara, fərdi EHM lazer printerləri üçün qurğuları və onun ardınca rəng printerini (matris printerlərə hücum edərək) buraxan Hewlett-Packard kompaniyasının uğurunu göstərmək olar.
Təklif olunan məhsullar arasında cüzi diferensiasiya olan bazarlar diferensiasiyaya nail ola bilən kompaniya üçün əhəmiyyətli imkanlar açır. Əgər diferensiasiya qeyri-mümkündürsə, onda, çox vaxt qiymət ziddiyyətləri formasını alan rəqabətli struktur təşəkkül tapır ki, bundan da qaçmaq lazımdır.