10.9. Bazarın seqmentləşdirilməsinin praktiki reallaşdırılması

Kompaniyaların, çox vaxt, seqmentləşdirməyə əsaslanmış strategiyanın tətbiqinə çox güc sərf etmələrinə baxmayaraq, yuxarıda göstərilmiş potensial  üstünlükləri əldə edə bilməməsini göstərən məlumatlara diqqət vermək lazımdır (bax, misal üçün, Piercy and Morgan 1993; Dibb and Simkin, 1994). Məhz elə burada seqmentləşdirmənin normativ model və iqtisadiyyatın reallığı kimi fərqi ortaya çıxır (Dannels, 1996).

10.9.1. Bazarın seqmentləşdirilməsinin miqyası və məqsədi
Ənənəvi yanaşmaların bazarın seqmentləşdirilməyin miqyasının müəyyənləşdirilməsinə kifayət qədər diqqət ayırmadığı faktı getdikcə daha çox etiraf edilir (Plank, 1985). Bundan başqa, Uind (Wind, 1978) qeyd etmişdir ki, seqmentləşdirmə metodunu seçən zaman bazar haqqında ümumi təsəvvürlərin alınması və mövqeləşdirmənin öyrənilməsi üçün istifadə edilən seqmentləşdirmə ilə, yeni məhsulların bazara buraxılması, qiymətəmələgəlmə, reklam və bölüşdürmə kimi marketinq proqramları ilə bağlı seqmentləşdirməni fərqləndirmək lazımdır. Həm biri,  həm də o birinin mövcud ola bilər və seqmentləşdirilmə təhlili üçün faydalıdırlar, lakin, onlar arasında əhəmiyyətli fərq vardır.

Şəkil 10.5. Seqmentləşdirmə səviyyələri

10.9.2. Seqmentləşdirmənin strateji, idarəetmə və əməliyyat səviyyələri
Bazarın seqmentləşdirmə miqyasını dəqiq müəyyənləşdirməyə imkan verən metodlardan biri, şəkil 10.5.-də göstərildiyi kimi (Piercy and Morgan 1993), seqmentləşdirmənin müxtəlif səviyyələri arasında fərqlən­dirmələrin aparılmasıdır.
Təklif edilən yanaşma bizim yuxarıda nəzərdən keçirdiyimiz birinci və ikinci dərəcəli seqmentləşdirmələr arasında həddə bənzəyir, lakin, o, seqmentləşdirmə səviyyələrinin təşkilata, həmçinin, müştəriyə aid mə­sələlərlə əlaqələnir. Müxtəlif seqmentləşdirmə səviyyələrinin mahiy­yəti aşağıdakı kimidir:

• Strateji seqmentləşdirmə, rəhbərliyin, əsasında məhsul/xidmətin istifadəsi və müştərilər üçün faydalılıq olan təşkilatın strateji  məqsədləri və missiyası barəsində qayğıları ilə bağlıdır.
• İdarəetmə seqmentləşdirilməsi əsas etibarilə heyət və təxsisat kimi resursların planlaşdırılması və ayrılması ilə bağlıdır.
• Əməliyyat seqmentləşdirilməsi marketinq kommunikasiyasının istiqaməti məsələsinə və məqsədli bazarlara çatan (həmçinin on­ların tərkib hissəsinə) və onlara təsir edən bölüşdürmə kanalları ilə satış sahəsindəki fəaliyyətə yönəlib.

Bu fərqləndirmə seqmentləşdirmənin marketinq strategiyasının və rəqabətli mövqeləşdirmənin yaradılmasında rolunun nə olduğunu başa düşməyə, həmçinin, seqmentləşdirməyə əsaslanmış strategiyanın tətbiqi yolunda yaranan problemlərin mənbələrini anlamağa kömək edir. Misal kimi avtomobillərə köhnənin yerinə işlənmiş qazın şıxması borularını sat­mağa məsul olan menecerin öz müştərilərini müxtəlif texniki xarak­te­ristikalı və konstruksiyalı məhsullara tələbatı üzrə deyil, onların təhlükəliliyindən, məlumatsızılığından və nəqliyyatdan asılılığına görə qruplaşdırılması misalını götürək. Bu halda o, marketinq resurslarının tətbiqinin detallaşdırılmış modelləri haqqında deyil (əməliyyat seq­ment­ləş­dirilməsi), bazarın yenidən dərkinin hazırlanması haqqında düşünür (strateji seqmentləşdirmə).
Korporativ bankir korporativ bank bazarına, müştərilərin kor­porativ strategiyalarından çıxış edərək onların strateji maliyyə xid­mətlərinə tələbatları nöqteyi-nəzərindən baxanda (Carey, 1989), o, reklam fəaliyyəti və satıcıların yerləşdirilməsini deyil, strategiyanın konseptual əsaslarını hazırlamağa can atır.
Digər tərəfdən, reklam üzrə mütəxəssislər və satış bölməsinin müdirləri müştəriləri sosial-iqtisadi qruplara mənsubiyyəti, coğrafi möv­qeyi və ya sənaye sahələri üzrə təsvir edəndə faydalılığa əsaslanmış bazar seqmentlərini təsvir etmir və resursları səmərəli olaraq reklama, satışın stimullaşdırılması fəaliyyətinə, satışa və bölüşdürməyə yönəldirlər. İstehlakçı qruplarının KİV-ə münasibətini təhlil edən bazarın seqment­ləş­di­rilməsi sahəsində tədqiqatlar, - məsələn, “əsas KİV-ləri qəbul etməyən müştərilər”, “incə nəşrlərə öyrənmiş müştərilər”, “30-u adlamışlar üçün” və sair (Laing, 1991), - strateji mövqeləşdirmədə deyil, işin səmərə­li­liyində maraqlıdırlar.
Təşkilatların bəzən seqmentləşdirməni uğursuzluğa düçar olmuş iş hesab etmələrini izah edən səbəblər arasında, onların, seqment­ləş­dir­məninin tamamilə müxtəlif rollarının qarışdırmalarınıda göstərmək olar:
“Seqmentləşdirmənin uğursuz cəhdlərini iki kateqoriyadan birinə aid etmək olar: verilən rəylərin təsdiqi ilə cüzi məlumatların mövcudluğunda marketinq üzrə mütəxəssisin aparıcı rol oynadığı kateqoriya; kompaniyanın vəzifələri ilə bağlı olmayan istehlakçılar arasında çoxsaylı fərqləri aşkarlayan təmiz strateji tip” (Young, 1996).
Buradan belə nəticə çıxır: seqmentləşdirmə metodunun məqsədi və rolunun aydınlaşdırılmasının qeyri-real gözləntilərin aradan qaldırıl­masında böyük əhəmiyyəti ola bilər. Lakin aydındır ki, seqmentləşdirmə bazasında qurulmuş strategiyalar bəzən tətbiq mərhələsində uğursuzluğa düçar olur.

10.9.3. Tətbiq mərhələsində problemlərin mənbələri
Artıq bi neçə ildir ki, seqmentləşdirmə əsasında qurulmuş strategiyaların tətbiqində problemlərin mövcud olduğuna dair etiraflar eşidilir. Uind (Wind, 1978) qeyd edirdi ki, seqmentləşdirmə sahəsində tədqiqatların marketinq strategiyasına transformasiyası barədə çox az şeylər məlumdur; Yanq (Young et al., 1978) marketinq mütəxəssislərini həddən artıq seqmentləşdirmə metodlarına həvəs göstərməkdə və real fəaliyyət imkanlarına diqqət ayırmamaqda ittiham etmişdir. Huley (Hooley, 1980) seqmentləşdirmənin uğursuzluğunu, analitik metodlardan istifadə xatirinə istifadə edilməsində və menecerlərlə marketinq tədqiqatçıları arasında kom­munikasiyanın pis qurulmasında  görürdü. Şapiro və Bonoma (Shapiro and Bonoma, 1990) yazırdılar: “Seqmentləşdirmə strategiyası barəsində çox, lakin, onun tətbiqi, idarəedilməsi və ona nəzarət edilməsi barəsində isə az yazıblar” – və görünür bu nəticə elə bu gündə doğrudur.
Pirsi və Morqan (Piercy and Morgan, 1993) seqmentləşdirmə əsasında qurulmuş strategiyaların tətbiqinin uğursuzluğa düçar olmasına dair səbəblər kataloqu tərtib etməyə cəhd etmişlər. Bu məsələlər bazar təd­qiqatlarının köməyi ilə qurulmuş seqmentləşdirmə modellərinin yarar­lığını qiymətləndirmək üçün növləşdirmə vasitəsi olmuşdur. Aşağıdakı amillər qiymətləndirilir:

• Təşkilatların strukturu. Adətən, kompaniyalar müxtəlif vəzi­fə­lərə və ətraf dünya ilə necə ünsiyyət göstərdiklərindən asılı olaraq bu və ya digər tipli bölmə və funksional şöbələr formasında təş­ki­latlanmışdır. Müştərilər üçün faydalılığa müvafiq bazar məq­səd­lərinin müəyyənləşdirilməsi metodu bu daxili bölgünün çərçi­vəsindən kənara çıxa bilər – onlar satış və marketinq bölməsinin və ya regional təşkilatın səlahiyyəti altına “düşməyə bilərlər”. Bölgələr və ya regionlar arasında qalan məqsədli seqmentlərə məhəl qoyulmaya və onlara “cavabdeh” təyin edilməyə bilər; onlara əsaslanan strategiyalar uğursuz olacaqdır. Məqsədli seq­mentlərin təşkilatın daxili strukturuna necə yerləşdiyini əks etdirən ətraflı xəritə tərtib etmək lazımdır.
• Daxili siyasət. Yanq (Young, 1996) iddia edir ki, strateji seq­mentləşdirmə mahiyyət etibarilə bilik və bir çox mütəxəssislərin iştirakını tələb edən müxtəlif funksional bölmələrin qovşağında olan fəaliyyətdir. Əgər insanların hakimiyyət uğrunda mübarizə aparması, bilik və təcrübələrini özlərində saxlaması üzündən bölmələrin əməkdaşlığı və birgə fəaliyyəti qeyri-mümkün olursa, onda, seqmentləşdirmə strategiyası çox böyük ehtimalla müvəf­fə­qiy­­yətsizliyə uğrayacaqdır. Əgər seqmentləşdirmə əsasında qu­rul­muş strategiya təşkilatdaxili əməkdaşlıq və birgə fəaliyyətdən ası­lı­dırsa, onda onun (əməkdaşlığın və birgə fəaliyyətin - tər­cü­məçidən) mümkünlüyünə əmin olmaq lazımdır, əks halda uğur­suzluq qaçılmaz olacaq.
• Korporativ mədəniyyət. Bəzi hallarda müştərilər üçün fay­dalılığa görə seqmentləşdirmə təşkilatda işləyənlərin fərqli dün­yagörüşləri səbəbindən qəbuledilməz ola bilər. Güclü peşəkarlar qrupunun aparıcı mövqedə olduğu təşkilatlarda, adətən, müştərilər üçün faydalılığa uyğun seçilmiş seqmentlərlə mübarizə gedir. Misal kimi ənənəvi maliyyə xidmətləri kompaniyalarını və hüquq, mühasibatlıq kimi peşəkar xidmətlər firmalarını göstərmək olar. Problem ondan ibarətdir ki, bank strukturlarının müştərinin ehtiyaclarına uyğun fəaliyyət göstərməyə istiqamətlənməsi, onların “təhlükəsiz bank fəaliyyəti” seçimindən imtinasına gətirib çıxara bilər.
• İnformasiya və hesabatlılıq. Seqmentləşdirmənin novator sis­temləri kompaniyadakı informasiya sistemləri və hesabatlılıq sistemləri ilə uyğun gəlməyə bilər. Bu o deməkdir ki, məqsədli seq­mentlərin zəruriliyini qiymətləndirmək və ya öhdəliliyi bö­lüşdürmək və onlarla aparılan işin nəticələrinə nəzarət etmək çətin olacaq.
• Qərarın qəbulu prosesi. Əgər seqmentləşdirmə sistemləri planda olmayan yeni bazar məqsədlərini müəyyənləşdirirsə (onlar hazırki vaxtda tez-tez xidmət göstərilən bazar deyillər və ya artıq cavabdeh təyin edilmiş mövcud məqsədli seqmentlərdə yayılmışlar və ya mövcud seqmentin daxilində yerləşirlər), onda, onları planlaşdırma prosesində və planların yerinə yetirilməsi mər­hə­ləsində inkar etmək olar. Analoji olaraq, resursların bölüş­dü­rülməsi planına daxil edilməmiş məqsədli seqmentlərə marketinq smetasından təxsisat almaq çətin olacaq. Biz ətraflı surətdə seq­mentləşdirmə metodunun  planlaşdırma və smetanın tərtibi ilə necə birləşdirməyi və onu qiymətləndirmə sisteminə daxil etməyi araşdırmalıyıq.
• Korporativ imkanlar. Marketinq sahəsindəki analitik və tədqiqatçı üçün cazibədar bazar məqsədlərini hazırlamaq elə də çətin deyil, lakin, kompaniya rəqabətli üstünlük əldə etməyə bilər, sadəcə ona görə ki ,onun həmin tip müştərilərlə işləmə imkanı yoxdur (6-cı fəsilə bax).
• Əməliyyat sistemləri. Seqmentləşdirmə strategiyasının səmərəli reallığa transformasiyası ilə bağlı əməliyyat səviyyəsində olan problemlərin düzgün qiymətləndirilməməsi seqmentləşdirmə stra­tegi­yasının uğursuzluğua düçar olmasına səbəb ola bilər. Satıcı belə məqsədli müştəri ilə işləyə biləcəkmi?  Lazımi bölüşdürmə kanalına çıxış varmı? Hər bir seqment üçün reklam-təbliğat fəaliy­yətinin hazırlanması və aparılması üçün təcrübə varmı? Məqsədli seqmentlər üzrə bazar tədqiqatları təşkil olunubmu ki, onların imkanlarını və nailiyyətlərini qiymətləndirmək olsun? Müxtəlif müştəri tipləri üçün müxtəlif qiymətlər təyin etmək lazım gəldikdə, bunu etməyə texniki imkanlar varmı? Biz satış, reklam, satışın stimullaşdırılması və bölüşdürmə sahəsində hansı əməliyyat imkanlarının olduğuna diqqətlə baxmalı və özümüzə, onların seqmentləşdirmə bazasında qurulmuş strategiyaya adaptasiya oluna biləcəyi barəsində sual verməliyik.