8.2 Rəqiblərin təhlili

Şəkil 8.1 Rəqiblərin təhlilinin məqsədləri

1. Rəqiblərin cari və gələcək məqsədlərinin qiymətləndirilməsi. Rəqiblərin nə əldə etmək istədiyini başa düşmək rəqiblərin hansı istiqamətə hərəkət edəcəyini və nəzərdə tutulmuş kursa riayət etməkdə aqressivlik dərəcəsini müəyyənləşdirməyə kömək edə bilər.

1. Rəqiblərin cari strategiyalarının qiymətləndirilməsi. Öz məq­sədlərinə çatmaq və vəzifələrini yerinə yetirməkdə rəqiblərin istifadə etdiyi strategiyaların başa düşülməsi ilə, firma, rəqiblərdən gələ biləcək imkanları və təhlükələri aşkarlaya bilər.
2. Rəqiblərin resurslarının qiymətələndirilməsi. Rəqiblərin aktiv­lərinin və imkanlarının xarakteristikası onun, indi, nə edə biləcəyini göstərir. Ola bilsin ki, bu resurslardan indi tam gücü ilə istifadə olunmur, lakin, onlar haqqında bilgilər rəqibin gələcəkdə nə cür hərəkət edəcəyini və ya hər hansı təhlükəyə nə cür cavab verəcəyini daha dəqiq görməyə imkan verir.
3. Rəqiblərin gələcək strategiyalarının proqnozlaşdırılması. Yuxarıda təsvir etdiyimiz təhlilləri birləşdirməklə ən vacib suala cavab tapmaq olar: həmin firma gələcəkdə nə etməyə hazırlaşır?

Rəqiblərin təhlilinini hər bir mərhələsi ətraflı surətdə nəzərdən keçiriləcək. O cümlədən, informasiyaların potensial mənbələri, həmçinin, təhlilin aparılmasının mümkün üsulları təqdim olunacaq. Təhlilin məqsədi sadəcə rəqibləri təsvir etmək deyil, onun gələcək niyyətlərini qiymətləndirməyi bacarmaq və ya daha vacibi, rəqibin sizin kompaniyanızın atdığı addımı böyük ehtimalla nə cür qarşılayacağını müəyyənləşdirməkdən ibarətdir.

8.2.1Rəqiblərin cari və gələcək məqsədlərinin qiy­mət­ləndirilməsi
Rəqiblərin məqsəd və vəzifələrini başa düşməklə rəhbərliyin üç səviyyədə strategiya hazırlamasına nail olmaq olar (şəkil 8.3). Məqsədlər kompa­niyanın hansı istiqamətdə və hansı bazarlarda inkişaf etmək niyyətində olduğunu, sahə mövqeyində və ya beynəlxalq miqyasda ciddi təşəbbüsləri gözləmək lazım gəldiyini göstərə bilər. Genişlənmə sferası, güman ki, rəqabətin daha intensiv olduğu bazarları göstərə bilər, lakin, digər tərəfdən, elə bu əlamətdən fəal rəqabətə cəhd etməyən komppaniyaları da müəyyənləşdirmək olar.
Əgər kompaniyaların məqsədləri birgə mənfəətli mövcud ol­maqdan ibarətdirsə, qaydaya görə onlarla birbaşa deyil, iri kompa­niyaların ikinci dərəcəli hesab etdikləri sferalarda rəqabət aparılmalıdır. Məhz belə şərait General Motors və Ford kompaniyalarının birgə olaraq Amerika Birləşmiş Ştatlarında və Avropada kiçik avtomobil bazarının həqiqətən də mənfəətsiz olduğu və ona görə də onlar üçün xüsusi maraq kəsmədiyi barədə elan etdikdə yaranmışdı.
Maraqlıdır ki, hal-hazırda hər iki kompaniya bu bazarda, onun tam potensialı açıldıqca fəal surətdə işləyirlər. Avtomobillərdən çıxan qazların ətraf mühitə yaratdığı təhlükələr və yollarda yaranan tıxaclar hökuməti daha qənaətli mühərriklərə malik kiçik ölçülü avtomobillərin istismarını genişləndirən tədbirlər həyata keçirməyə vadar etdi. Ford kompaniyasının bu tədbirlərə cavabı avropa bazarına şəhərətrafı yerlərə getmək üçün və ya ailəyə ikinci avtomobil kimi kiçik, yanacağı qənaətlə işlədən Ka modelini buraxması oldu. Bu onu göstərir ki, şərait dəyişdikcə məqsədlərdə dəyişir, rəqibləri isə daima müşahidə altında saxlamaq lazımdır, çünki, onlar öz strateji istiqamətlərini dəyişə bilərlər.

Məqsədlər həmçinin fəaliyyətin intensivliyini və rəqibin müba­ri­zəsini göstərə göstərə bilər. Belə ki, əgər Procter & Gamble və ya General Electric kimi kompaniyalar işlədikləri bazarlarda ancaq birinci və ya dayanıqlı ikinci yer tutmaq barədə maraqlı olduqlarını elan edirlərsə, onda, onların daxil olduqları istənilən yeni bazarda sərt rəqabət apa­ra­cağını güman etmək olar.
Nəhayət, kompaniyanın məqsədləri, onun əlverişsiz şəraitlə qar­şılaşacağı təqdirdə hansı güzəştlərə gedə biləcəyini göstərə bilər. Əksər xarici qız kompaniyalarının öz hesabatlarında “yavaş, ancaq düzgün” mənfəət artımını göstərməyə mübtəlalığı ona gətirib çıxardı ki, onlar, çox vaxt, ancaq mənfəətin əldə edilməsi ilə bağlı öz qısamüdətli maraqlarını yerinə yetirmək üçün bazar payına girməyə razı olurdular.
Kompaniyaların məqsədləri kompaniyanın ümumi fəaliyyət növləri porfeli ilə bağlı ola bilər. Çoxsahəli kompaniyaların bir sektorda şöh­rət­pərəst rəqabəti onun digər sektorlara marağının azalmasının əlaməti ola bilər. Habelə, çox böyük və müxtəlif fəaliyyət növləri ilə məşğul olan kom­paniylar resurslar sferasında strateji dəyişikliklər aparmadıqları üçün çox vaxt özlərinin böyük maliyyə üstünlüklərindən faydalı istifadə edə bilmirlər. Öz fəaliyyətində maliyyə maraqlarını əsas tutan kompaniyalar ehtimal ki, yeni başlamalarla əlaqədar risklər etməyə meylli deyirlər, bunun əvəzində isə, ilk riskə gedənlərin zərər çəkməsi nəticəsində “stolda qalan artığa qane olmağa” üstünlük verirlər.
Əməkdaşlara mükafatların ödənilməsi sistemləri da müəyyən məq­sədlərin olmasını göstərə bilər. Misal üçün, əgər, satış üzrə mütə­xəs­sislər satış həcmindən müəyyən faizə bərabər komisyon şəklində mükafat alırlarsa, onda, praktika göstərir ki, belə kompaniyaların əsas məqsədlərini satışın genişləndirilməsi təşkil edir (mənfəətliliyi deyil) (Lehmann and Winer, 1991)
Rəqib-kompaniyaların gələcək məqsədlərini xarakterizə edən əlavə əlamət onun mülkiyyətinin strukturudur. İş yerlərinin sabitliyi mül­kiyyətçiləri adi səhmdarlar deyil, əməkdaşlar və/və ya rəhbərlər olan kom­paniyalarda daha prioritet vəzifə hesab olunur.

Baza fərziyyələri
Firmaların özü və bazar haqqında olan fərziyyələr məqsəd və vəzifələrə təsir göstərir. Bu fərziyyələrin arxasında müəyyən imkan və ya təhlükələr gizlənə bilər. Kompaniyalar tərəfindən edilmiş səhv fərziyyələrin dəhşətli nəticələrə səbəb olduğuna dair çoxlu misallar var. 1960-cı illərdə Cunard kompaniyasında belə bir fərziyyə irəli sürüldü ki, insanlar yüksək xərclərlə tələsmədən Atlantikin kəsişməsinə bir neçə saat ərzində səyahətə üstünlük verəcəklər. Belə səhv məntiqə əsaslanaraq Cunard kompaniyası və digər sərnişin laynerlərində daşıma kompaniya-operatorları laynerlərin istismarının son bir neçə ilində onların yükgötürmə qabiliyyətini kəskin surətdə artırdılar. Analoji qaydada, Dunlop kompaniyasının avtomobil təkərləri üçün rezin texnologiyası sferasında özünün mübahisəsiz üstünlüyü barəsində fərziyyəsi kompaniyanın Michelin kompaniyasının radikal metal kəndirlərindən hazırladığı təkərləri nəzərdən qaçırmasının səbəbi odu. Nəticədə satış bazarı həcmi bütövlükdə azaldı və bazar payı katastrofik dərəcədə aşağı düşdü, çünki, Michelin kompaniyasının hazır­ladığı yeni məhsul daha uzun xidmət müddətinə malik idi. Dunlop kompaniyası formalaşmış bazarda üstünlüyə malik olduğunu fərz edərək çeviklik göstərməyərək yeni məhsullar hazırlaya bilmədi.
Cunard və Dunlop kompaniyaları dəyişən bazar şəraitini görə bilməməkdə eyni deyillər. Fosterin bildirdiyi kimi (Foster, 1986) bazarın iştirakçı-kompaniyaları arasında yeni texnologiyalardan əhəmiyyətsiz və ya hər hansı qısamüddətli bazar seqmentinə xidmətə hesablanmış kimi imtina edilməsi meyli mövcuddur. Məhz elə bu, İsveçrə saat sənayesinin ilk dəfə olaraq yapon istehsalı olan alternativ rəqəmli məhsullar tərəfindən rəqabətlə qarşılaşaşdığı situasiyasda baş vermişdir. Buna görə də rəqiblərin fərziyyələrinin, həmçinin firmanın özünün fərziyyələrinin qiymətləndirilməsi kompaniya üçün strateji vacib an ola bilər. Yuxarıda qeyd edilənlərdən çıxış edərək, firmaların öz fərziyyələrini və bunları etmək qabiliyyətini şübhə altına almaq tələbatları arasında açıq-aşkar uyğunsuzluğun olduğunu qeyd etmək olar.
İri firmaların texnoloji təhlükələrə adətən necə reaksiya göstərməsinin təhlili o deməkdir ki, onlar çətin ki, öz ənənəvi istiqamətini dəyişmək iqtidarında olsunlar. O’Şonessi (O’Shaughnessy, 1995) göstərir ki, mövcud iştirakçılar çox vaxt yana çəkilməyə cəhd göstərmək əvəzinə problemdən qaçırlar. O güman edir ki, firmalar arasında süni olaraq özlərinin əvvəlcədən müəyyənləşdirdikləri fikirlərlə faktlar arasında uyğunluq yaratmaq meylləri mövcuddur; onların qənaətlərinə uyğun gəlməyən istənilən sübutu inkar etmək; ən təhlükəli rəqabətli tədbirləri qabaqcadan söyləmək – bu özlüyündə müdafiə tədbiridir, o halda ki, rəqiblərin belə əməllərinin reallaşmasından sonra baş verilənlərin təhlili aparılsın; rəqiblərin belə hərəkətlərini qabaqcadan söyləmək, həmin rəhbərin ən çox sevdiyi strategiyaya kömək etmək üçün səmərəli qarşıdurma üsulu.

8.2.2 Rəqiblərin cari strategiyalarının və fəaliyyətlərinin qiymətləndirilməsi
Cari strategiyanın qiymətləndirilməsi əsas suala cavab tapmağa imkan verir: “Rəqib indi nə ilə məşğul olur?” (şəkil 8.4). Bunun üçün hər bir rəqibin nəyə can atdığını və bu cəhddə necə müvəffəqiyyət qazanmağa çalışdığını mümkün olduğu qədər tam olaraq ifadə etmək lazımdır. Bu, 2-ci fəsildə təsvir edilmiş, marketinq strategiyasının komponentlərinin tətbiq etmək mümkün olan həllə strukturlaşdırma yanaşmasının təmin edilməsi zamanı xüsusən çətin vəzifədir.

Rəqiblərin strategiyasının nəzərdən keçirməyə gəldikdə isə, üç əsas məsələlər qrupunu öyrənmək lazımdır. Birincisi, bu, rəqiblərin işləmək üçün seçdikləri bazar və ya bazarlardır: onların məqsədli bazar seçimi. İkincisi, bu bazarlarda işləmək üçün onların üstünlük verdikləri metod­ların müəyyənləşdirilməsi: onların çatmaq istədikləri rəqabətli üstünlük tipindən çıxış edərək onların seçdikləri strateji məqsəd. Üçüncüsü, bazarda arzuolunan mövqeləşdirməyə çata bilmək üçün onların istifadə etdikləri marketinq elementlərinin əlaqələndirilməsi. Strategiyanın bu üç əsas elementindən başqa marketinq fəaliyyətinin təşkil edilməsini, – stra­tegiyanın reallaşdırılması üçün istifadə edilən strukturu qiymət­ləndirməkdə məqsədəuyğundur.

Rəqiblərin məqsədli bazarları
Rəqiblərin mübarizə meydanı kimi seçdikləri bütövlükdə bazar və bazarın məhdudlaşdırılmış seqmentlərini, çox vaxt rəqiblər tərəfindən təklif edilən məhsul və xidmətləri təhlil etməklə, həmçinin, qiymətəmələgəlmə üsullarını, bazarda irəlilədilməni, bu məhsulların bölüşdürülməsini öy­rən­məklə müəyyənləşdirmək olar. Marketinq tədbirləri proqramının bu ele­mentləri özündə, adətən, firmanın fəaliyyətinin ən çox görünən tərəflərini ehtiva edir və rəqiblərin təhlil edilməsi üçün tamamilə əldə ediləndir.
Məhsulların xüsusiyyətləri, həmçinin, təqdim edilən xidmətin tipi və səviyyəsi hansı müştərilərin sözügedən rəqib üçün məqsədli olmasına dair əlamətlərdir. Misal üçün, avtomobilqayırma sahəsində Ford kor­po­rasiyasının qız müəssisəsi olan Jaguar kompaniyasının məhsulunun xüsu­siyyətləri açıq-aşkar xidmət göstərilən müştərilərin tipini göstərir. Digər tərəfdən, indi Volkswagen kompaniyasının mülkiyyəti olan Skoda kom­paniyası bazara tamamilə başqa məhsul təqdim edir, yəni, tamamilə başqa məqsədli bazara xidmət edir. Məhsullara qiymətlərin təyin edilməsi də, həmçinin çox vaxt, kompaniyanın öz fəaliyyətini istiqamətləndirdiyi məqsədli bazarın indikatoru rolunu oynayır. Misal üçün, qida məhsulları pərakəndə ticarətində Aldi and Netto kompaniyası Tesco və Sainsbury’s kimi sahə liderləri olan kompaniyalarla keyfiyyət və xidmət üzrə birbaşa rəqabətin əvəzinə qida məhsullarının qiymətinə maraqlı olan çoxsaylı alıcıları cəlb etmək məqsədilə daima minimal assortiment və aşağı qiymət strategiyasına əməl etməyə çalışıblar.

Rəqiblərin strategiyası diqqət mərkəzində
Daha qabaqcıl kompaniyalar öz strategiyalarını bazarda digərləri ilə müqayisədə malik olduqları fərqləndirici üstünlükləri əsasında hazır­layırlar. Bu mülahizə iki səbəbdən vacibdir. Aydındır ki, fərqləndirici üstünlüyü məqsədli müştərilərə əsaslanmalıdır. Bununla yanaşı, rəqabətli strategiya kompaniyanın rəqiblərlə müqayisədə zəif olduğu cəhətlərə əsaslanmamalıdır. Misal üçün, zərgər məmulatları ticarətində dizayn və ya bölüşdürmə xüsusiyyətləri əsasında rəqabət göstərmək olar, lakin, faset olunmayan almazların şəxsi təchizatı sisteminin yaradılması yolu ilə De Beerslə rəqabət aparmaq tamamilə qeyri-mümkündür.
Rəqabətli üstünlüyün yaradılmasının iki əsas yolu var: Birincisi, rəqiblərə nisbətən maya dəyərinin aşağı salınması. İkincisi – müştərilərin həvəslə pul ödəyəcəyi qiymətli nadirliyə malik, diferensiasiyalı məhsul və xidmətlərin təqdim edilməsi.
Rəqiblərin xərclərin azaldılmasına yönəlməsinin əlamətləri – bu, onların balans hesabatında üstün xərclərin məbləğinə diqqətidir; xərclərin azaldılmasına imkan verən tədbirlərin tətbiqi cəhdidir; bütün istiqamət və fəaliyyət növlərinə sərt nəzarətdir. Xərclər sferasında liderliyin uğurlu yolu istənilən kompaniyaya asan baha başa gəlmir və bütün xərc formalaşdıranlara daimi azalmayan diqqət tələb edir. Yuxarıda qeyd etdiyimiz kimi, Britaniya qida məhsulları bazarında Aldi and Netto kompaniyası özü üçün, məhsul xətləri miqdarını məhdudlaşdıraraq və “əlavə xidmətlərsiz” xidmət təqdim edərək, məhz bu sərt yolu seçib.

Rəqiblərin istifadə etdiyi marketinq elementləri
Yuxarıda deyildiyi kimi, rəqiblərin istifadə etdiyi marketinq ele­ment­lərinin əlaqələnməsinin təhlili, onların fəaliyyətinin istiqa­mət­ləndiyi məqsədli bazarların və qarşıya qoyulmuş məqsədlərə çatmaqla onların yaratmağa cəhd etdikləri rəqabətli üstünlüklərin müəyyən­ləşdi­rilməsində faydalı ola bilər. Marketinq elementlərinin əlaqələndirilməsinin təhlili, həmçinin, həmin rəqibin zəif olduğu sferaları aşkarlamağa imkan verir.
Rəqiblərin məhsul və xidmətlərinin müfəssəl təhlilini, xüsusən də əgər onlar müştəri nöqteyi-nəzərindən aparılırsa, rəqiblərin zəif tərəf­lərinin aşkarlanmasında istifadə etmək olar. Hal-hazırda İsveçrənin Nestle kompaniyasının mülkiyyəti olan Britaniyanın Rowntree qənnadı firması müəyyənləşdirdi ki, onun əsas rəqibi olan Caldbury kom­pa­ni­yasının təqdim etdiyi şokolad batonları, Caldbury-in həcmi azaltmaq yolu ilə xammala olan xərcləri kompensasiya etmə cəhdi göstərməsi ilə, getdikcə nazilir. İstehlakçıların fikrinin bazar tədqiqi göstərdi ki, əksər alıcılar “iri” batonlara üstünlük verirlər və Rowntree kompaniyası buna cavab verərək böyük uğur qazanan öz Yorkie brendini bazara buraxdı.
Rəqiblərin qiymətəmələgəlmə strategiyasının təhlili bazarda olan boşluqların aşkarlanmasına imkan verə bilər. Misal üçün, ABŞ-da arağın marketinqi ilə məşğul olan firma müşahidə etdi ki, həmin sahənin lideri bir neçə nisbətən yüksək qiymət kateqoriyaları üzrə məhsullar təqdim edir, lakin, digər kateqoriyalar tutulmamış qalır. Bu firmaya ayrıca bazar sektorunda öz məhsulunu mövqeləşdirməyə imkan verdi.
Nəhayət, bölüşdürmə sferasında rəqiblərin zəif və güclü tərəf­lərinin başa düşülməsi əlverişli imkanların aşkarlanmasına imkan verir. Misal üçün, Dell kompaniyası tanınmış rəqiblərinin möhkəm yerləşdiyi vasitəçilərin-pərakəndə mağazaların xidmətinə müraciət etməyərək, fərdi kompüterləri birbaşa müəssisələrə satmaq qərarına gəldi.

Rəqiblərdə marketinqin təşkili
Təşkilati strukturun öyrənilməsi böyük əhəmiyyət kəsb edir, o, müəyyən qaydada strategiyaya diktə edə bilər. Procter & Gamble kompaniyasının brend menecmentinin strukturu uzun müddət ərzində marketinqdə ideal kimi qəbul olunurdu. Yəqin ki, onun ABŞ-da hökmranlıq etdiyi və dərslərinin nisbətən zəif inkişaf etmiş dünya regionlarında asanlıqla qəbul olunduğu vaxtlarda bu elə belə idi. Buna baxmayaraq, dünyanın qalan hissəsi ilə müqayisədə ABŞ-da nisbi iqtisadi tənəzzülün olduğu dövrdə Unilever kompaniyasının daha çevik strukturu, ona çox asanlıqla sərhədləri aşaraq öz ideyasını yaymağa və əmələ gələn lokal tələbata daha yaxşı uyğunlaşmağa imkan verdi. Həqiqətən də, hal-hazırda Procter & Gamble kompaniyası özünün məhsul üzrə idarəetmə strukturundan imtina edir.
Rəqiblərin təşkilati strukturunu bilmək, rəqiblərin, hansı qaydada və hansı cəldliklə dəyişən ətraf mühitə və ya rəqiblərin fəaliyyətinə cavab verəcəyini müəyyənləşdirməyə imkan verir. Təşkilati struktur çərçivəsində marketinqin mövqeyi, həmçinin, kompaniyanın cari və gələcək strategiyasının necə olacağını göstərir. Əksər ənənəvi kompaniyalarda marketinq sadəcə satış bölməsinin bir hissəsi hesab olunur və o, reklama və məhsulların bazarda irəlilədi­lə­məsinin digər fəaliyyət növləri ilə bağlı məsuliyyət daşıyır.

Dəyərə əlavə edilməsi zəncirinin təhlili
Porter (Porter, 1985) kompaniyanın hazır məhsuluna əlavə dəyər gətirən beş əsas fəaliyyət növünü ayırır (şəkil 8.5):

1. Firma daxili logistika kompaniyaya daxil olan məhsul axınını idarə etməkdən ibarətdir. Son vaxtlar istehsalda “elə indicə” prin­sipinə diqqətin artması, təchizatın kompaniyanın səmərəli işlə­mə­sində əhəmiyyətli rola malik olduğu və təchizatçıların və onların keyfiyyətinin idarə edilməsilə kompaniyanın öz məhsulunun keyfiyyətini necə yüksəldə bildiyi ortaya çıxır.
2. Uzun müddət ərzində əməliyyatlar müəssisənin əsas fəaliyyət növü hesab olunurdu. Buraya, daxil olan materialların formasının dəyişən, qablaşdıran və satış üçün yararlığını yoxlayan proseslər daxildir.

Ənənəvi olaraq belə hesab edirdilər ki, kompaniyanın məhsulları məhz bu mərhələdə əlavə dəyərlilik əldə edir. Bu mərhələdə dəyərliliyi təkcə adi kapital qoyuluşu və əmək sərfi yolu ilə deyil, həm də dizaynı saxlamaqla yüksək keyfiyyətin, elastikliyin dəstəklənməsi ilə artırmaq olar.

1. Xarici mühitə istiqamətlənmiş logistika – bu məhsulun istehsal yerindən alıcıya hərəkət etdirilməsidir. Bura saxlama, bölüşdürmə və s. daxildir. Bu mərhələdə əlavə dəyərlilik, sürətli və vaxtında çatdırılma, aşağı zay olma göstəricisi, həmçinin, istehlakçıların əməliyyatlarına uyğun çatdırılma mexanizminin yaradılması ilə formalaşır. Misal üçün, gübrə istehsalı sahəsində İCİ kompaniyası ilin müəyyən aylarında istehlakçıların konkret tələbatlarına uyğun olan tərkiblər və fermerlərin mövcud şəxsi sistemlərinə uyğun­laşmış ayrıca çatdırılma sistemi təqdim etməklə öz məhsulunun dəyərliliyini artırdı. İnkişafın növbəti mərhələsi fermalara deyil, birbaşa sahələrə çatdırılma və ya daha yaxşısı - gübrələrin tökülməsi və ya səpilməsi ola bilər.
2. Marketinq və satış – bu alıcıya məhsul və xidmət barədə məlumat verən və alışı həyata keçirməyi əsaslandıran fəaliyyət növləridir. Bu fəaliyyət növlərinə əks əlaqə də aid edilə bilər. O, istifadəçi kompaniyaya, xaricə istiqamətlənmiş logistika sistemini isteh­lak­çıların tələbatlarına uyğunlaşdırmaq imkanı verir və ya kom­paniyanın müştərilərinə, onlara təqdim edilən məhsulların iqtisadi dəyərliliyini başa düşməyə kömək edir. İCİ kompaniyasının mi­salına qayıdaq, deyək ki, onun marketinq fəaliyyətinin bir hissəsi, bəzi məhsulları istifadə etməklə il ərzində fermadakı işlərin həcmini necə tarazlaşdırmaq mümkün olduğunu və uyğun olaraq da, bütövlükdə işçi qüvvəsinin daha səmərəli istifadə edilməsini nümayiş etdirir.
3. Xidmət, məhsul və ya xidmətin satıldıqdan və çatdırıldıqdan sonra alıcının səmərəli işlətməsi üçün lazım olan fəaliyyət növlərini özünə daxil edir. Buraya öyrətmə, məhsulların qaytarılması siya­səti, məsləhət “qaynar xətləri” və sair daxil ola bilər. Müştərilərin razılığı təkrar sövdələşmələrin bağlanmasına və razı qalmış müştərilərin birbaşa informasiya yayılmasına imkan verən əsas amil olduğuna görə satışdan sonrakı xidmət əlavə edilmiş dəyərin vacib hissəsini təşkil edir.

Porter dəyərin əlavə edilməsi zəncirində əsas fəaliyyət növlərilə yanaşı, həm də köməkçiləri ayırır: təchizat, əmək resurslarının inkişafı, texnologiya və infrastrukturun inkişafı.
Dəyərin əlavə edilməsi zəncirinin təhlililə rəqiblərin fəaliyyəti barədə daha ətraflı təsəvvür əldə etməyə imkan verən bir neçə üsul mövcuddur:

• Daxilə və ya xaricə istiqamətlənmiş səmərəli logistika sistemi və rasional istehsal sayəsində rəqiblərin xərclər sferasında mümkün üstünlüyü aşkar etmək. Ən yaxşı marketinq sis­tem­lərində, mahiyyətcə analoji məhsul buraxan kompaniyaların satış və xidmətinin öz əməliyyatları sayəsində daha yüksək əlavə dəyərliliyi necə əldə etdiyini müəyyənləşdirmək olar.
• Ənənəvi istiqamətli bir çox müəssisələr əməliyyatları əlavə dəyərliliyin əsas mənbəyi hesab edirlər. Bununla da belə kom­paniyalar müştərilər baxımından əlavə dəyərliliyin for­malaşmasına və verilməsinə daha geniş yanaşan öz rəqib­lərinin uğur qazanmasına imkan verirlər.
• Xərclərin səmərəli hesablanması ilə müştərilərə əlavə dəyər­liliyin verilməsinin iqtisadi üsullarını aşkarlamaq olar. Bu məqsədlərə çatmaq üçün çoxlu yollar mövcuddur. Misal üçün, “elə indicə” təchizat prinsipinə əsaslanmış və kompa­niyanın daxilinə istiqamətlənmiş vahid təchizat mənbəyinin və logistika sisteminin səmərəli idarəedilməsi; xidmətə tələbatı azaltmağa imkan verən və daha uzun təminat verməyi mümkünləşdirməklə marketinq və satış zamanı məhsulun cəlbediciliyini artıran, bütün əməliyyatların ayrılmaz tərkib hissəsi olan keyfiyyətə nəzarət; müştərilərə dəyərliliyi mak­simal dərk etməyə təmin edən və eyni zamanda məhsulun satışı üzrə tam kompleksin həyata keçirilməsi ilə müqayisədə işlərin həcmini ixtisar etməyə imkan verən marketinq və satış üzrə məqsədyönlü fəaliyyət.

Kompaniya bir neçə bazarda rəqabət aparanda isə, məhsulun istehsalına bölüşdürülmüş xərclərin ayrı-ayrı bazarların şərt­lərinə uyğun gəlməməsi tamamilə mümkündür. Bu, kompaniyanın həmin məhsullara dəstəyinin tamamilə məhdudlaşmasına və ya onlara diqqətinin zəifləməsinə gətirib çıxaran amil ola bilər. İBM kompaniyası personal kom­püterlərin marketinqi ilə məşğul olanda, universal kompüter-meynfremlər və mini FK ilə eyni prinsip əsasında bölüşdürülmüş üstəlik xərc­lərin mənfəətə əlavə ilə örtülməyəndə, bu problemlə qarşılaşmışdı. Xüsusən də İBM kompaniyası, məhsuldarlıq/qiymət nisbəti əlaqəsinə tamamilə uyğun gəlməməsi ilə fərqlənən Peanut modelli ev kompüterləri ilə bazara daxil olanda bu həqiqət öz çılpaqlığı ilə ortaya çıxdı.