6.7 Resursların istifadəsi və inkişafı

Yuxarıda bütün qeyd edilənlərin mövcud resursların aşkarlanmasına yönəldiyinə baxmayaraq, təşkilatlar həm də gələcəkdə tələb olunacaq resursları qorumalı və inkişaf etdirməlidirlər. Bu, müəyyən dərəcədə müş­tərilərdə və bazarlardakı dəyişikliklərin vaxta görə proqnoz­laşdırılması ilə bağlıdır. Şəkil 6.7-də inkişafın dörd strategiyası təsvir olunub.

Şəkil 6.7-dəki iki ölçmə, təşkilatın, önündə açılan inkişaf və istifadə üçün seçim imkanlarını və onun fəaliyyət göstərdiyi bazarları və istifadə etdiyi resursları əks etdirir.  
Aşağı sol sektorda diqqət mərkəzində mövcud bazarlarda mövcud resurslardan mümkün qədər daha səmərəli istifadə edilməsi durur. “Boşluqların doldurulması” strategiyası təşkilatın güclü tərəflərindən is­tifadə etməklə müştərilərə xidmət etməyin daha uyğun üsullarını axtar­mağı nəzərdə tutur. Müəyyən mənada, bu, mövcud mövqelərin rəqiblərin cay­nağından qurtarmaq üçün istifadə edilən müdafiə strategiyası kimi gö­rünə bilər. Misal üçün, iri mərkəzi banklar əlavə xidmətlər təqdim edərək (idarənin daha uzun iş vaxtı, sürətli kassa xidməti, daha çox sayda ban­komat) və mövcud resurs bazasından daha səmərəli istifadə edərək öz müştəri bazasını saxlamağa cəhd göstərirlər.
Yuxarı sol sektorda təşkilat mövcud bazarları və müştəriləri diqqət mərkəzində saxlayır, lakin, başa düşür ki, onlara gələcəkdə xidmət gös­tərmək üçün tələb olunan resursları dəyişmək lazımdır. Bunun üçün “yeni nəsil resursların” yaradılması və qorunması lazımdır. Sərəncamında real tiki­liləri olan ənənəvi firmalar aşkar etmişlər ki: öz mövcud müştərilərinə xid­mət göstərməyi davam etdirmək üçün onlara İnternet şəbəkəsi baza­sında onlayn xidmətlərə keçmək lazımdır (18-ci fəsilə bax). Bunun üçün çox vaxt təkcə internet-texnologiya ilə bağlı imkanları deyil, həm də yeni imkanları inkişaf etdirmək lazımdır. Bu yeni resurslar təkcə yeni müştəriləri ələ keçirmək və ya yeni bazarlara daxil olmağa hesab­lan­ma­yıb, onlar həm də firmanın mövcud müştəri bazasına xidmət göstər­mək­də davam etməsi üçün lazımdır. Bu strategiyaya görə təşkilat öz baza­rında qalır və əlaqələri olduğu müştəriləri saxlayır, lakin, öz müştərilərinə daha səmərəli xidmət göstərməsi üçün adaptasiyanın da vacibliyini başa düşür.  Pərakəndə ticarət sahəsində ixtisaslaşan Britaniyanın Tesco kom­paniyası mövcud müştərilərinə İnternet vasitəsilə xidmət imkanlarından istifadə etdiyinə görə hal-hazırda dünyada ən böyük onlayn pərakəndə tacir­lərindən biridir.
Aşağı sağ sektorda təşkilat “mövcud vərdişlərdən istifadəni” daha da səmərəliləşdirmək üçün yeni bazarlar və yeni müştərilər axtarır. Ancaq burası da var ki, yeni müştərilərin və ya yeni bazarların axtarılması təş­ki­latın mövcud imkanlarından asılıdır. Misal kimi Asda Britaniya pərakəndə ticarət kompaniyasının Wal-Mart amerika firması tərəfindən əldə edil­məsini göstərmək olar. Bu, Wal-Mart kompaniyasına öz ticarət imkan­larından daha geniş istifadə etməyə və Böyük Britaniyada yeni bazarlarda alışlar etmə imkanı verdi.
Nəhayət, sağ yuxarı sektorda təşkilatın strategiyası “müxtəlif im­kanlar” sayəsində yeni resurslarla yeni müştərilərin axtarılmasına isti­qa­mətlənib. Bu variant eyni zamanda kompaniyanı öz mövcud bazarlarından və resurslarından uzaqlaşdırır – bu daha riskli strategiyadır və onu həyata keçir­mək elə də asan deyil. Kompaniya birləşmə və udma nəticəsində çox vaxt özü üçün bu yolu seçir.