6.4 Resursların qiymətləndirilməsi

Korporativ səriştəlilik nölərinin başa düşülməsi və resurslara əsaslanmış firmaya baxış kontekstində təşkilatın güclü və zəif tərəflərini qiymətləndirməyə imkan verən daha spesifik struktur sxeminə keçə bilərik. Bizim məqsədimiz nəzəriyədən praktik metodlara keçməkdir.
Təşkilata xas üstünlüklər və çatışmazlıqlar nöqteyi-nəzərindən onun imkanlarının qiymətləndirilməsi bazarda istifadə edilə bilən resursların dəqiq yoxlanılmasından başlanır. Belə qiymətləndirmə resursların sadə siyahısı çərçivəsindən kənara çıxmalıdır - ancaq o resurslar seçilməlidir ki, onlar strateji planda təşkilatı onun rəqiblərindən fərqləndirə bilsin.
Marketinq resurslarının sistemləşdirilmiş qiymtətləndirmə metodu kimi və onların təşkilat daxilində istifadə edilməsi məqsədilə marketinq auditi təklif olundu (klassik izah üçün bax, Kotler et. al., 1989). Ümumilikdə, güclü və zəif tərəflər təşkilatın həll etməyə can atdığı tapşırıqlarla, müştərilərin prioritetləri ilə və rəqiblərin imkanları ilə bağlı olaraq mövcud olurlar (Piercy, 1997). Bu təhlil növləri praktiki şəkildə təşkilatın səriştəlilik növlərinin və cari əməliyyatlara və fəaliyyət növlərinə xas olan əsas çatışmazlıqların xarakterinin aşkar edilməsinə praktiki olaraq kömək etməlidir (Prahald and Hamel, 1990).
Yuxarıda nəzərdən keçirilmiş RBV-ə görə təşkilatın güclü və zəif tərəflərinin qiymətləndirilməsinin ilkin mərhələsi kompaniyanın maddi və qeyri-maddi resurslarının yoxlanması olmalıdır. Resursların və imkanların əvvəlki sadaladığımız tiplərini daha sadə metodlarla, aşağıdakı qruplarda təsnifləşdirmək olar:

Texniki resurslar: texnologiyanın sürətlə dəyişdiyi dünyada əksər kompaniyalar üçün getdikcə daha da önəmliləşən əsas resurslar texniki vərdişlərdir. Onlara, təşkilatın tədqiqat və təkmilləşdirmələri nəticəsində bazar şəraitindaə faydalı olacaq yeni proseslər və məhsullar yarada bilmək qabiliyyəti aiddir.
Maliyyə vəziyyəti: təşkilatın maliyyə vəziyyəti ikinci vacib resursdur. O, əhəmiyyətli dərəcədə təşkilatın fəaliyyət miqyasını və öz strategiyalarının reallaşdırmaq imkanlarını müəyyənləşdirir. Misal üçün, Microsoft korporasiysası 1997-ci ildə investisiyalara və yeni layihələrə, məsələn, İnternet bazasında yeni məhsul və xidmətlərin hazırlanmasına və interaktivin və videoxidmətlərin inkişafı məqsədilə Comcast kompaniyası ilə əməkdaşlığın yaradılması üçün nəğd ehtiyatı formasında 7 mlrd ABŞ dollarının olduğunu elan etdi (Economist, 14 iyun, 1997). Öz müəssisələrini maliyyələşdirmək üçün sanballı maliyyə vəziyyəti ilə fərqlənən təşkilat, faktiki olaraq, xarici mənbələrdən də kapital cəlb edə bilirlər. Marketinq strategiyası ilə bağlı qərar qəbul edərkən, tez-tez, planlaşdırılan proqrama nə qədər maliyyə resursu qoyub və ya qoymamağı müəyyənləşdirmək lazım gəlir.
İdarəetmə vərdişləri: ən geniş mənada idarəetmə vərdişləri təşkilatın resurs tiplərindən biridir. Rəhbərin təcrübəsi, onun öz vəzifəsini necə yerinə yetirməsi və tabeçiliyində olanları motivləşdirməsi təşkilatın bütün iş nəticələrinə əhəmiyyətli təsir göstərir.
Təşkilat: təşkilatın özünün strukturu qiymətli aktiv və ya resurs ola bilər. Bəzi struktur növləri, misal üçün, matris strukturlu təşkilat elə qurulub ki, bütün təşkilat miqyasında vərdişlərin geniş tətbiqinə imkan yaratsın. Marketinq fəaliyyətini qaydaya salmaq və brend-çempionların yaradılması üçün ilk dəfə olaraq Procter & Gamble kompaniyası tərəfindən keçən əsrin əvvəllərində tətbiq olunan məhsullar üszrə idarəetmə müstəsna müvəffəqiyyət qazandı. Bu sistem brendələr səviyyəsində nəzarətin təmərküzləşməsi üçün faydalı oldu, dəyişən şəraitdə marketinq elementlərinin uyğunlaşdırılmasının koordinasiyasına və cəld çevik cavab verməyə şərait yaratdı. Lakin bu da çatışmazlıqlardan xali deyil. Məhsullar üzrə idarəetmə sistemi cavabdehliksiz səlahiyyətə, təşkilat daxilində məhsulları idarə edənlər arasında ziddiyyətlərə və “tullanan cırtdan” sindromuna gətirib çıxarda bilər (uzunmüddətli bazar mövqeyinə zərbə vurmaqla qısamüddətli maksimal mənfəət əldə edərək digər məhsulun idarəetməsinə keçən menecerlər).
İnformasiya sistemləri: informasiya sistemləri və planlaşdırma da vacib resurslar hesab olunur. Misal üçün, xarici valyutanın alqı-satqısı ilə məşğul olan bank kimi təşkilatlar, əhəmiyyətli dərəcədə, operativ olaraq təzə və ən yeni informasiya almağa imkan verən ən yeni sistemlərə güvənirlər. Satış nöqtələrində elektorn skanerləşmə kimi yeni texnoloji məhsullar məlumatların yığılması və işlənməsini bir neçə il bundan əvvələ nisbətən daha qısa vaxta etməyə imkan verirlər. Məlumatların yığılmasının yeni proseslərinin tətbiqi nəticəsində əmələ gələn informasiya həcminin böyük miqyasda artımı ilə mübarizə aparmaq üçün sistemlərə malik olan kompaniyalar daha əlverişli vəziyyətdə olurlar və qarşıya çıxan əlverişli imkanlardan istifadə edə bilirlər.

6.4.1 Marketinq auditi
Firmaların marktinq tədqiqatlarının daha konkret öyrənilməsi məqsədilə marketinq auditi hazırlanmışdır – marketinq praktikası növləri, resursları və onların istifadəsinin aşkarlanması və qiymətləndirilməsinin sistemləşdirilmiş metodu (bax, Kotler et al.,1989). Tez-tez, xüsusən də müasir marketinq dərsliklərində (bax, misal üçün, Kotler, 1997) marketinq auditi marketinq fəaliyyəti üzərində nəzarət vasitəsi kimi verilir. Bu terminin hər şeyi əhatə edən və tam mənasında adətən belə istifadə edilməsinə baxmayaraq, marketinq auditi, həm də marketinq imkanlarını təyin etməyə imkan yaradan yüksək əhəmiyyətə malikdir.
Tam marketinq auditi marketinq mühitinin, cari vaxtda həyata keçirilən marketinq strategiyasının öyrənilməsindən, marketinq funksiyalarının təşkilindən, istifadə edilən marketinq sistemlərinin təhlilindən (misal üçün, qərarların qəbul edilməsi sistemi və yeni məhsulların hazırlanması sistemi), marketinq məhsuldarlığının qiymətləndirilməsindən və marketinq elementlərinin uyğunlaşdırılmasına daxil olan marketinq funksiyalarının auditindən ibarətdir:

Marketinq mühitinin auditi həm daha geniş iqtisadi, texniki, sosial və mədəni ətraf mühitdə, həm də, bazarlarla, müştərilərlə, rəqiblərlə, təchizatçılarla və distribyutorlarla əlaqəli bilavasitə vəzifələrin həllini tələb edən mühitdəki dəyişikliklərin öyrənilməsinə istiqamətlənib. Bu məsələ daha ətraflı 4-cü və 5-ci fəsillərdə nəzərdən keçirilir.
Strategiyanın auditi – bu, korporativ və marketinq məqsədlərinin aydınlığı və onların qəbuledilənliyinin öyrənilməsidir. Bununla yanaşı, o, strategiyanın reallaşdırılmasına lazım olan resursların mövcudluğunu və onların optimal bölüşdürülməsininin qiymətləndirilməsinə imkan verir.
Təşkil etmənin auditi marketinq bölməsinin rəsmi strukturunun, onun funksional səmərəliliyinin, həmçinin, onun digər bölmələrlə qarşılıqlı əlaqəsinin səmərəliliyinin (misal üçün, maliyyə, istehsal, ETTKİ bölməsi ilə) öyrənilməsinə istiqamətlənib.
Marketinq sistemlərinin auditi kompaniyada mövcud olan informasiya təminatı və planlaşdırılması sistemini, nəzarəti, həmçinin, yeni məhsulların hazırlanması sistemini qiymətləndirməyə imkan verir.
Məhsuldarlığın auditinə mənfəətliliyin və təşkilatın ayrı-ayrı təkliflərinin mənfəətdə payının təhlili ilə bərabər, xərclərinin məbləği gəlirlərinin məbləği ilə uyğun gəlməyən fəaliyyət sferalarının müəyyən edilməsi üçün iqtisadi səmərəliliyin təhlil edilməsi daxildir.
Nəhayət, marketinq funksiyalarının auditi marketinq fəaliyyət növlərinin əlaqələnməsinin bütün elementlərini daha ətraflı öyrənməyə imkan verir: təqdim edilən məhsul və xidmətlər, təyin olunan qiymətlər, istifadə edilən bölüşdürülmə sistemi, satış üzrə mütəxəssislərin fəaliyyəti, məhsulların irəlilədilməsi və ictimaiyyətlə əlaqə.

6.4.2 Tarazlıq və elastiklik
Rəqiblərinə nisbətən bir çox üstün tərəflərə malik kompaniyanın güclü mövqe tutması mütləq deyil. Bütövlükdə təşkilatın gücünün müəyyənləşdirilməsinin kritik vacib amili təşkilat daxili fəaliyyət növlərinin tarazlığının qiymətləndirilməsi təşkil edir. Məhsul portfelinin təhlili metodları, bu halda, xərclərin və nəğdiyyənin alınması tarazlığını, bugünkü və sabahkı mövcudluq mənbələrinin aşkarlanmasını və rəqiblərin fəaliyyətində və ya daha geniş marketinq mühitində vacib dəyişikliklər baş verdiyi zaman zəif yerlərin aşkarlanmasının qiymətləndirilməsində faydalı ola bilər.
Doğurdan da tarazlaşdırılmış təşkilat gözlənilməyən hadisələrə cavab verməyə imkan verən daxili elastikliyi ilə fərqlənir. Reaksiya vermək çevikliyini artırmağa çalışan bəzi kompaniyalar əvvəllər özləri yerinə yetirdikləri xidmətləri xarici mənbələrdən əldə etməyə başlayırlar. Misal üçün, öz resurslarını məhsulların irimiqyaslı bölüşdürülmə sisteminə sərf etmək istəməyən kompaniya bölüşdürməni təmin etmək üçün distribyutorlarla müqavilə bağlayır. Podratçıların cəlbi inkişafda elastikliyi və ya kontraktların cüzi daimi xərclərlə və ya cərimələrin ödənilməsi ilə bölüşdürülmək imkanı deməkdir. Xarici mənbələrin cəlbi və əməkdaşlıq strategiyassı 15-ci fəsildə ətraflı nəzərdən keçirilmişdir.
Həmçinin, marketinqin digər aspektlərində sabit daimi resurslar kimi vərdişlərin inkişafı praktikası deyil, ixtisaslaşdırılmış xidmətlərin daha geniş tətbiqi barədə dəlillər var. Son illər dizayn, brendinq və ictimaiyyətlə əlaqələr daxil olmaqla marketinq xidmətləri göstərən bir çox ixtisaslaşdırılmış agentliklər açılmışdır. Müasir marketinq təşkilatı şəxsi ştat strukturu barəsində kiçikdir və lazım gəldikcə xarici mənbələrdən təcrübə və peşəkar bilgilər cəlb edilir.
Conson və Şouls (Johnson and Scholes, 1988) dəyərli metodika – elastikliyin təhlilini verirlər. Bu yanaşmaya görə qiymətləndirmə kompaniyanın ehtimal edilən hadisələrə reaksiya verən zaman elastikliyinə aid olunur və əgər lazım gələrsə, bu təhlil metodu elastiklik artdıqca tədbirlər irəli sürməyə imkan verir. Misal üçün, ehtimal sferasında rəqibin bazara yeni brend buraxacağı gözlənilə bilər. Elastiklik bu hadisə baş verdikdə ona cavab vermək üçün lazımdır və ola bilər ki, kompaniyanın mövcud təklifindən “daha yaxşı” brendin(deyək ki, dizaynın xüsusiyyətləri və ya keyfiyyət baxımından) yaradılmasında öz əksini tapsın.
Faktiki olaraq əgər rəqib proqnozlaşdırılan yolla hərəkət edəcəyi təqdirdə kompaniyanın elastikliyi yetərli olmaya bilər (cari anda kompaniyanın bazara buraxa biləcəyi uyğun brendi olmayacaq). Aydındır ki, mövcud brendlərin təkmilləşdirilməsi məqsədilə hazırlıqların və tədqiqatların aparılması və yaxud da ki, lazım olan halda faydalı ola biləcək yeni brendlərin hazırlanması həyata keçirilməli olan tədbirlərdəndir. Beləliklə, təşkilatın ehtimal edilmiş aşkarlanan hadisələrə reaksiya vermək çevikliyini artırmaq üçün tədqiqat və təkmilləşmə proqramlarını həyata keçirmək lazımdır.
Vacib korporativ imkanlar elə məhz bundan ibarətdir. Həqiqəndə iri təşkilatlarda elastikliyin və bazar dəyişikliklərinə reaksiya vermək sürətinin artırılmasına istiqamətlənmiş böyük dəyişikliklərin kütləvi nümunələrinə rast gəlmək olar:

İyerarxiyanın pozulması: sürətliliyə və elastikliyə təşkilatda səviyyələrin sayının azaldılması, daha kiçik kommersiya vahidlərinin yaradılması və müəssisədə əsas proseslərin idarəedilməsi üçün xətti rəhbərliyə səlahiyyətin ayrılması yolu ilə nail olunur
Özünüidarəetmə qrupları: kritik dəyişikliklər planların sürətli, dəqiq və çevik reallaşdırılması məqsədilə bazar seqmentlərinin ətrafında təşkil edilməsi mümkün olan və ola da bilsin ki, müəyyən vaxta yaradılan yüksək məhsuldarlıqlı və çoxfunksiyalı qrupların gücləri vasitəsi ilə həyata keçirilir.
Strukturun modernləşdirilməsi: vacib təşkilati proseslər xərclərin aşağı salınması və sürətin yüksəldilməsi, müştərilərin tələblərinə cavab vermək qabiliyyəti və çeviklik məqsədilə radikal restrukturlaşmaya uğradıla bilərlər.
Özüöyrənən təşkilatlar: təşkilatlardan, daima rəqabətli üstünlüyün yaradılması məqsədilə istifadə edilməklə müştərilər üçün əlavə dəyərliliyin yaradılmasına səbəb olan vərdişlərin və korporativ bilik bazalarının yeniləşdirilməsi tələb olunur (Piercy and Cravens, 1995)

6.4.3 Resursların qiymətləndirilməsi
Resurslar və onlardan istifadə edilməsi təşkilatın güclü və zəif tərəflərinin tərkib elementləri deyildir. Potensial faydalı resurslar kifayət qədər istifadə edilməyə bilər və buna görə də onların sonrakı inkişaf üçün imkan var. Digər resursların əlavə təkana ehtiyacı ola bilər. Təşkilatın üstünlüyə və ya çatışmamazlığa malik olduğunu qiymətləndirmək üçün, onun öz resurslarından necə istifadə etməsilə rəqiblərinin necə istifadə etməsini müqayisə etmək lazımdır. Təşkilata özünün nisbətən zəif və güclü tərəflərini qiymətləndirməyə imkan verən iki əsas üsul var:

Zamanla müqayisə: cari anda korporativ imkanların keçmişlə müqayisəsini əks etdirir. Məhsuldarlığın bir dövrdə digərinə nisbətən artması korporativ gücün əlaməti hesab oluna bilər.
Rəqiblərlə müqayisə: bu, resursların və onların istifadəsinin rəqiblərlə müqayisəsidir. Rəqiblər birbaşa (eyni məqsədli bazarlar üçün eyni məhsul və ya xidmət istehsal edənlər) və dolayı (digər məqsəd bazarı üçün analoji məhsul və ya xidmətlər və ya eyni məqsədli bazarda tələbin ödənilməsinin digər növlərini təklif edənlər) olur.