6.1 Marketinq resursları strukturunun başa düşülməsi

İstənilən təşkilat öz sərəncamında olan resursların uzun siyahısını tərtib edə bilər, lakin buna baxmayaraq, onlar arasından rəqabət üstünlüklərinin yaradılması və ideal halda isə araşdırıla bilən gələcəkdə saxlanıla bilinən faydalılarının seçilməsi vacibdir. Burada strateji idarəetmə sferasında hazır­lanmış nəzəriyyələr yararlı ola bilər. Strateji idarəetmənin nəzəriy­yə­çiləri sübut etmişlər ki, dayanıqlı rəqabət üstünlüklərinə ancaq rəqiblər tərəfindən imitasiyaya uğramayan və ya digərlərinin təkrar etməsi müm­kün olmayan xüsusi resurslardan istifadə etməklə nail olmaq olar (Mahoney and Pandian, 1992). Üstünlük əldə etməyə imkan verən resurs­lar aşağıdakı bir sıra əsas xüsusiyyətlərə malikdir. Birincisi, onlar rəqib­lərə nisbətən müştərilərə daha yüksək dəyər təqdim etməyə imkan verir (Barney, 1991, 1997; Slater 1997). İkincisi, bu resursların rəqiblər tərə­findən eynilə təkrar edilməsindən qorunmalıdır (Dierickx and Cool, 1989; Reed and DeFillippi, 1990; Hall, 1992, 1993). Üçüncüsü, təşkilat  bu resursların dəyərliliyini əvvəlcədən müəyyən edə bilər (Kay, 1993; Collis and Montgomery, 1995).
Yuxarıda deyilənlərdən belə çıxır ki, brend kapitalı, müştərilərlə münasibət, bölüşdürmənin effektiv sistemləri, həmçinin, rəqabətli möv­qeyin tutulması kimi resurslar rəqabətli üstünlüyün formalaş­dırıl­masına imkan verən potensial əhəmiyyətə malikdir. Bunlar marketinq resursları adlanır, çünki onlar bilavasitə fəaliyyətin marketiqn növü ilə bağlıdır və onların səmərəsindən birbaşa olaraq bazarda istifadə olunur. Müştəri üçün dəyərliliyin yaradılmasında bu resursların rolu açıq-aşkardır. Lakin, onları rəqiblərin imitasiyasından qorumaq asandırmı (və uyğun olaraq da üstünlüyün itirilməsindən)? Kapital, zavod və avadanlıqlar kimi bəzi resurslar, mahiyyət etibarilə reputasiya, brendin dəyərliliyi və rəqabətli vəziyyət kimi kompaniyanın uzunmüddətli fəaliyyəti nəticəsində yığılmış digər aktivlərə nisbətən rəqiblər tərəfindən daha tez təkrar oluna bilər. Biz sonradan da görəciyik ki, əksər marketinq resursları öz təbiətlərinə görə qeyri-maddidir və buna görə də rəqiblərin onları başa düşməsi və təkrar etməsi çətindir.
Resursların təkrar edilmədən qorumaq üsulları izoləedici mexa­nizm­lər (Reed and DeFilippi, 1990)adlanır, çünki, onlar rəqabət maneələri yaratmaq yolu ilə təşkilatı rəqiblərdən qorumaq məqsədini güdür. İzo­ləedici mexanizmlər üç əsas səviyyədə fəaliyyət göstərirlər:

• Birincisi, rəqibin uğurlu marketinq strategiyasını imitasiya etməsi üçün, o, ilk növbədə, bu strategiyanın yaradılması və reallaşmasına istiqamətlənmiş resursları aşkara çıxarmalıdır. Belə ki, rəqabətli mövqeyin yaradılması üçün resursların kompleks qarşılıqlı təsiri tələb olunur və bunların da aşkarlanması rəqiblər üçün çətinliklərlə müşahidə olunur. Lippman və Rumelt (Lippman and Rumelt, 1982) rəqiblərdə yaranan  bu çətinlikləri səbəb-nəticə ikimənalılığı adlandırırlar. O, nəzərdə tutulan resurslarla (resurslar bazasından yığıl­mış, vərdişlərə əsaslanmış və təhsil və idarəetmə təcrübəsi nəticə­sində əldə edilmiş), mürəkkəbliklə (böyük miqdarda qarşı­lıqlı əlaqədə olan resurslardan istfadə edilməsi) və spesifikliklə (müəyyən resursların konkret fəaliyyət növlərinə istiqa­mət­lən­dirilməsi) əlaqədar yaradıla bilər. Məsələn, rəqib üçün əsas müş­tərilərlə yaxın münasibətlər kimi dəyərlərə malik firmaların fəa­liy­yətlərini təkrar etmək aşağı qiymətlərlə sövdələşmə təqdim edən firmaların resurslarını təkrar etməkdən daha çətindir. Birinci resurslara malik olmaq üçün müştərilərlə əlaqələrin qurulmasında müş­tərilərlə əlaqələrin idarəedilməsi kimi (nəzərdə tutulan vər­dişlər) üstün vərdişlər, həmçinin, müştərilərin tələbatlarını ödəyə bilmək üçün texniki vərdişlər lazımdır. İkinci resurslar ehtimal ki, rəqiblər üçün təkrar edilməsi nisbətən asan iş olan xərclər üzərində səmərəli nəzarət sisteminə əsaslanır.
• İkincisi, hətta rəqibə resursların aşkarlanması müyəssər olacağı təqdirdə belə ona müəyyən strategiyanı imitasiya etmək üçün resursları əldə etmək lazım gələcək. Korporativ mədəniyyət və ya bazara istiqamətlənmə kimi resursların inkişafına (resursların inki­şafından şərtlənən) müəyyən vaxt tələb oluna bilər. Digər resurs­ların əldə edilməsi sərfəsiz ola, bəzən isə onlar müdafiə oluna bilərlər (misal üçün, bu patent müdafiəsi və müəlliflik hüquq­la­rının müdafiəsidir). Əgər resursların əldə edilməsi  yüksək əmə­liyyat xərclərinə səbəb olursa, onda, bu da yəqin ki, onları təkrar etmək üçün əlavə maneəyə çevriləcək. Əgər hətta resursların əldə edilməsi nəzəri cəhətdən mümkün hesab edilsə də belə, onları rəqabət aparan firmaya tətbiqi daha az səmərəli ola bilər (misal üçün, menecerlərin işi bir sahədə digər sahəyə nisbətən az səmərəli ola bilər).
• Üçüncüsü, resursların çoxu müəyyən vaxtdan sonra öz əhəmiy­yə­tini itirir, çünki rəqiblər, adətən, sonda uğurlu strategiyaları təkrar edə bilirlər. Bu xüsusən də sürətlə dəyişən bazarlara aiddir (mə­sələn, texnologiyanın sürətlə dəyişdiyi bazarlarda). Yenə də, bir resurslar digərlərinə nisbətən daha tez qiymətdən düşürlər. Məsə­lən, firmanın reputasiyası öz əhəmiyyətini sürətlə itirən sexə və avadanlığa nisbətən potensial olaraq uzun müddət ərzində rəqabət üstünlüklərinin formalaşmasına səbəb ola bilər. Unutmaq olmaz ki, reputasiyanın yaradılmasına uzun illər vaxt lazım gəlir, lakin, o bir gecənin içində də məhv ola bilər. Britaniyanın Mark & Spencer kom­paniyasına mərkəzi pərakəndə ticarət mağazaları məxsus idi və o, uzun illər ərzində Böyük Britaniyada pərakəndə ticarət sfe­rasında mükəmməllik mücəssiməsi hesab olunurdu. Lakin 2000-2001-ci illərdə bu kompaniyanın imici əhəmiyyətli dərəcədə sar­sıldı, çünki, direktorlar şurasının iclaslarında olan söyüşlər qəzet məqa­lələrinin mövzularına çevrildi, mənfəətin azalması isə səhm­lərin qiymətinə mənfi təsir göstərdi.

Beləliklə, resursların təhlilini apararkən vacib bir məsələni unutmaq ol­maz: bu resurs təşkilat üçün dayanıqlı rəqabətli üstünlüyün yara­dılmasına kömək edirmi?  Əgər belədirsə və ya bu resursun fəaliyyətini bu istiqa­mətdə gücləndirmək olarsa, deməli, onu üstün marketinq strategiyasının yaradılması üçün əsas kimi qəbul etmək və həm xarici öyrənmədən, həm də daxili uzaqgörməzlikdən qorumaq lazımdır.
Daha sonra, biz, təşkilatın sərəncamında olan resursların tiplərini təs vir edəcək və bu resursların aşkarlanmasından danışacağıq. Biz, indi olduğu kimi, “resurslar”, “aktivlər” “səriştəlilik növləri” və “imkanlar” ter­minlərini sinonim kimi istifadə edəcəyik. Buna baxmayaraq, konseptual baxı­mdan “resursları” daha ümumi termin, “aktivlər” və “imkanları” isə resursların növləri hesab etmək olar.

6.1.1 Təşkilati xüsusiyyətlərin şərhi
Resursların təşkilati xüsusiyyətlərini, gizli və ya zəif cəhətlərini, aktivlərini və ya öhdəliklərini adlandırmaq risklidir: Doğurdanmı marketinq strategiyamızın nə cür olacağı artıq bizə məlumdur? Dey (Day, 1997) yazır:
“Hər bir müəssisə dəyərin əlavə edilməsi zəncirində öz məhsulunu hərəkət etdirmək üçün çoxlu imkanlar əldə edir. Ancaq, bu imkanlardan çox az hissəsi rəqiblərin imkanlarını üstələyir. Bu elə həmin xarakterik xüsusiyyətdir ki, müştərilər üçün vacib olan və rəqiblər tərəfindən təkrar oluna bilməyən təklifin dəyərliliyini saxlamağa imkan verir”.
Əslində məlumdur ki, müştərilər üçün üstün dəyərin yaradılmasının müxtəlif üsulları prinsipial olaraq müxtəlif resurslardan istifadəni tələb edir. Misal üçün, Trisi və Uirseme (Treacy and Wiersema, 1995b) müxtəlif “dəyərlilik əlamətlərini” ayırır ki, onlardan hər biri bir müştəri tipinin xarakterik tələbatını ödəmək üçün yararlıdır və hər biri müxtəlif resurs imkanları tələ2b edir (şəkil 6.2):

• Əməliyyat mükəmməlliyi: orta bazar məhsulunu minimal nöqsanla optimal qiymətlə təchiz edilməsi. Misal kimi “əlavə xidmətlərsiz” fəaliyyət göstərən pərakəndə ticarət kompaniya­la­rının kütləvi bazardakı fəaliyyətlərini göstərmək olar: qida məh­sulları ticarəti sferasında Aldi, paltarlar ticarəti sferasında Matalan, həmçinin sürətli-qəlyanaltılar – McDonalds, Burger King və KFC.

>

Şəkil 6.2 Dəyərlilik əlamətləri
Bu strategiya təşkilatdan sifarişlərin yerinə yetirilməsinin əsas proseslərində, təchizat zəncirinin idarə edilməsində, xid­mət­lərin təqdim edilməsində və sövdələşmələrin razılaşmasında üstünlük əldə etməsini tələb edir.

• Məhsula görə liderlik: məhsul və xidmətin xarakteristikaları sfe­ra­sında “sərhədləri götürən” məhsul təklifi. İntel kompaniyası kom­püter mikrosxemləri istehsalı sahəsində, Nike isə idman ayaq­qabıları istehsalı sahəsində məhsula görə liderdir. Hewlett Packard kompaniyasının  kompüter printerləri istehsalı sferasında biznesini misal göstərmək olar. Bu `kompaniya texnologiyada önəmli nailiy­yət­lər əldə etməsilə, yeni məhsul növlərini cəld tətbiq etməklə, qiy­mətin yendirilməsi və rəqiblərin üzərinə hücuma keçməyə hazır olması ilə bazarda hökmranlığı ələ keçirə bilmişdir. Bu stra­tegiyanın əsasında duran həlledici proseslərə aiddir: bazarın hiss edilməsi (müştərilərin gizli tələbatları), yeni ideyalara isti mü­nasibət, məhsulların sürətli hazırlanması və bazara çıxarılması, texno­logiyanın inteqrasiyası və istehsalın elastikliyi. İdarəetmə və struktur sərbəst əlaqəli qrup işlərinə istiqamətlənərək mərkəz­siz­ləşdirilə bilər.
• Müştəri ilə sıx əlaqə: qarşılıqlı inkişaf etmiş əlaqələr şəraitində (müştərilərlə-tərcüməçidən) konkret müştərilərin tələbatının ödənilməsi. Vacib tələblərə aiddir: elastiklik, “siz deyən olsun” kimi fikirləşmək, bazarın mikroseqmentlərinin xarakterik tələbat­larını ödəməyə imkan verən “sifarişlə kütləvi istehsal” məharətinə yiyələnmək və müştərilərlə uzunmüddətli əlaqələri saxlaya bilmək bacarığı.

Hemel (Hamel, 1996) inandırıcı surətdə sübut edir ki, səmərəli stra­tegiyanın yaradılması prosesində “siz əvvəlcə onun necə bitəcəyini bilmir­siniz”. Təhlil prosesi zamanı marketinq strategiyalarının yeni variantları meydana gəldikcə (və əksinə) korporativ imkanlar barəsində təsəvvürləri dəyişmək, həmçinin, tələb olunduğu təqdirdə strategiyaların variantları barəsində yenidən düşünmək üçün  kifayət qədər elastik olmaq lazımdır.
Həlledici resursları aşkara çıxarmağa cəhd edən Porter (Porter, 1996) “rəqabətli yaxınlaşma tələsi” təhlükəsinə diqqəti cəlb edir. O, yazır ki, kompaniyanın əməliyyat səmərəliliyini yüksəltməyə cəhd göstərməsi ilə bağlı təhlükə, təkcə iş strategiyasının səmərəliliyini dəyişdirdiyimiz üçün deyil, həm də rəqabət aparan kompaniyaların getdikcə biri-birinə daha çox oxşaması səbəbindəndir: “Kompaniyalar bençmarkinqlə (nəzarət nöqtələrinin müəyyən edilməsi) məşğul olduqca (nəzarət nöqtələrinin müqayisəsi) daha çox bir-birinə oxşayırlar. Fasiləsiz təkmilləşdirmə mene­cerlərin zəhlətökən ideyasına çevrilib. Lakin təkmilləşdirmə alətləri kom­­paniyaları özləri istəmədən imitasiyaya və oxşarlığa sürüklüyür”. Kor­porativ imkanların qiymətləndirilməsi zamanı, biz öz gücümüzü, sadəcə əməliyyat səmərəliliyinin əsaslarına deyil, məhz müştərilər üçün vacib fəaliyyət növləri və sferalarında rəqabətli diferensiasiyalaşdırma və üstünlük mənbələrinin axtarılmasına yönəltməliyik.
Bununla yanaşı, bizim fikrimizcə, təşkilatın resursları olan amillərin qruplaşdırılması və təsnifat metodlarının böyük əhəmiyyətə malik olduğunu yadda saxlamaq lazımdır. Strategiya təkcə əməliyyatların səmərəliləşdirilməsindən ibarət deyil; o ancaq bir neçə əsas səriştəlilik növlərinə diqqətin təmərküzləşməsindən də ibarət ola bilməz (xüsusən də əgər bu amillər rəqiblərimizin öz səriştəlilik növləri hesab etdikləri amil­lərdirsə). Real dayanıqlı üstünlük unikal rəqabətli strategiya üçün unikal baza yaradan müxtəlif resursların hansı qaydada əlaqələndirilməsinə əsaslanmışdır. Misal kimi Porter avtomobillərin kirayəsi sahəsindən misal gətirir. Hertz, Avis və National kimi kompaniyalar lider brendlərdir, lakin, onların mənfəətliliyi bütövlükdə aşağıdır – bu firmalar birtipli texnolo­giyalardan istifadə etməklə birtipli aeroportlarda birtipli avtomobillər təqdim edərək əməliyyat səmərəliliyi sahəsində rəqabətdə ilişib qalmışlar. Digər tərəfdən Enterprise kompaniyası reklama böyük diqqət ayır­ma­yaraq, sərəncamında qətiyyən aeroportun yanında yerləşməyən daha kiçik məntəqələr olduğu halda və bununla bərabər daha köhnə avtomobillər təqdim edərək yüksək məhsuldarlıq əldə edir. Enterprise kompaniyası işini başqa cür qurub. Burda müəssisələrlə sövdələşmə bağlayan daha təcrübəli işçilər və ticarət agentləri qrupları fəaliyyət göstərirlər,-kom­pa­niya həmin anda öz nəqliyyat vasitələri işlək vəziyyətdə olmayan­ların avto­mobillərinin müvəqqəti dəyişdirilməsi üzrə ixtisaslaşır. O, iri aero­portlarda xidməti ezamiyyətdə olan insanlara avtomobil kirayəsi təklif etmir. Məsələ ondadır ki, Enterprise kompaniyasının ayrıca götürülmüş hər bir imkanı tamamilə adidir, lakin, onlar bir yerdə diferensiasiya edilmiş rəqabətli vəziyyətin və üstün məhsuldarlığın əldə edilməsi üçün güclü struktura çevrilirlər (Porter, Ceksonun (Jackson) əsərindən sitat, 1997).
Menecerlər resursları qiymətləndirərkən onlarda olan ayrı-ayrı resursların sadəcə öyrənilməsi ilə deyil, müxtəlif amillərin hansı qaydada əlaqələndirilməsindən üstünlük axtarmalıdırlar. Doğurdan da bir neçə kompaniyanın birliyi şəraitində imkanlardan uğurlu istifadə etmək olub-olmadığı həlledici məsələ ola bilər (15-ci fəsilə bax)

6.1.2 Status-kvo (bu anda mövcud olan yaxud vaxtilə mövcud olmuş vəziyyət) təzyiqi

Kimin resurslara baxışının ardınca getmək haqqında da düşünmək lazımdır – axı bu sferada olan bütün nəticələr subyektiv mühakimələrə əsas­lanmışdır. Hemel (Hamel, 1996) düzgün olaraq qeyd edir ki, “butulka bo­ğazı butulkanın yuxarısında yerləşir”. Yüksək rəhbərlik onlara yaxın olduğuna görə və həm də rəhbərlərin əksəriyyəti onlara əsasən qurul­duğuna görə ənənəvi baxışları müdafiə edə bilərlər: “Siz harada daha az müxtəlif planlı təcrübəyə malik, keçmişə maksimal investisiyalı və strateji ehkamlara böyük üstünlük verən insanları tapa bilərsiniz? Yuxarıda” (Hamel, 1996).
Təşkilatın resurslarına yeni baxışları gözlənilməyən yerlərdə müəyyən etmək olar. Hamel, bir kompaniyada bir neçə milyon dollar əldə etmək imkanının yaşı 20-dən bir az çox olan katibənin ağlına necə gəldiyini, digərində isə təşkilatın əsas səriştəlilik növləri haqqında bir neçə əla ideyanı yükləyib-boşaldan maşın operatorları tərəfindən verildiyini qeyd edir. Mühasibat uçotu üzrə ixtisaslaşan bir kompaniyada isə əməkdaşlar mümkün reallıqları cəmisi 25 yaşı olan kiçik yoldaşlarından öyrənmişdilər.
Hər halda resursları qiymətləndirmək istəyəndə həm biznesi idarə edənlərin, həm də mahiyyətə nüfuz etmə qabiliyyəti olan digər şəxslərin fikirlərinin öyrənilməsi müstəsna dərəcədə əhəmiyyətli ola bilər. Misal üçün, Avis firmasının bütün dünya üzrə “Biz daha çox səy göstəririk” devizi altında məşhur reklam kompaniyası aparmaq ideyası Robert Taundsenin o zaman çətin dövrlərini yaşayan Avis kompnaiyasının tama­milə vəziyyətini dəyişməyə imkan verən rəqabət üstünlüyünün axtarılması məq­sədilə müraciət etiyi  reklam agentliyinə məxsus idi. Agentliyin fik­rincə, kompaniyanın işçilərinın “bütün gücləri ilə səy gös­tər­mə”lərindən başqa üstünlüyü yoxdur və onlar, ola bilsin ki, bunu etməyə məcburdurlar. Elə məhz bu Avisin uğurlu reversiv strategiyasının müs­təsna olaraq nüvəsini təşkil etdi və qeyd etmək lazımdır ki, əvvəllər icraçı rəhbərlik avtomobillərin kirayəsi biznesinə ənənəvi yanaşdıqlarına görə bunun əleyhinə gedirdi.
Bütün bu incəlikləri yadda saxlayaraq resurslara nöqteyi-nəzə­rindən firmaya baxışa  və korporativ imkanlar məsələsinə keçmək olar.