Bir sahə daxilində həll edilməli olan kritik problemlər onun inkişaf təkamülünün mərhələsindən asılıdır. Porter (Porter, 1980) sahənin təkamülünün üç əsas mərhələdən ibarət olduğunu bildirir: yaranma, yetkinliyə keçid və tənəzzül (şəkil 5.3). Bu mərhələlər bütövlükdə, məhsulun həyat dövrü mərhələlərinə az və ya çox uyğun olan məhsulun inkişafına analojidir. Bununla belə, sahənin təkamülünün məhsula olan aidiyyatı həyat tsiklinin brendə olan aidiyyatı kimidir. Məsələn, əgər musiqi sənayesində məhsulun həyat tsikli, tutaq ki, vinil vallarından və ya kompakt-disklərdən asılıdırsa, onda, sahənin təkamülü silindrdən 78, 45 dövrlü vallara, vinil albomlara, 8 çıxışlı çarxlara, kasetlərə, kompakt disklərə, rəqəmli audioyazılışılara və sonrakı texnologiyalara keçid dövrünü əhatə edir.
Mərhələ Problemlər Strategiya Yaranma Texnoloji qeyri-müəyyənlik Novatorları və ilkin tərəfdarları seçmək Yetkinliyə keçid Zəif artım, mənfəətin aşağı düşməsi Marketinq elementlərinin uyğunlaşmasının idarə edilməsi Tənəzzül Yeni texnologiyalarla əvəzetmə
Təmərküzləşdirmə və qəsb etmə Şəkil 5.3. Sahənin təkamülü Qeyri müəyyənlik – bu, sahədə əmələ gələn ən parlaq xüsusiyyətdir. Əyani misal olaraq şou proqram yayımı sahəsində son təkmilləşmələri göstərmək olar. Konkret halda proqramların kabel və ya sputnik televiziyası vasitəsilə birbaşa yayımına tətbiq olunan baza texnologiyaları ilə əlaqədar texnoloji qeyri-müəyyənlik yoxdur, lakin, istifadə edilən texnologiyanın uyğunlaşdırılması və onların hansı şəkildə ödənilməsi ilə əlaqədar əhəmiyyətli qeyri-müəyyənlik müşahidə olunur. 1980-cı ilin əvvəllərində kabel televiziyası barədə və Birləşmiş Krallığın Liverpul kimi şəhərlərində kabel sistemlərindən imtina etməklə informasiyanın ötürülməsinin sənaye cəhətdən sərhədsiz imkanları
ilə yenidən təchiz edilməsi haqqında müzakirələr gedirdi. ABŞ-da müəyyən standarta malik olmayan bir çox kabel televiziyaları və onlardan bir çoxu az vaxtda sıradan çıxdılar. Cəmisi bir neçə ildən sonra kabel televiziyası infrastrukturuna olan böyük tələbatın əvəzinə az kapital tutumlu olmayan, lakin sputnik televiziyaları kimi yaxşı həll gəldi. Lakin elə bu vəziyyətdə də sputniklərin hansı gücdə istifadə olunması (yüksək, orta və ya aşağı) və müştərilərdən necə gəlir əldə edilməsi ilə bağlı suallar meydana çıxır. Böyük Britaniyada bu problemlərə Britaniya qanunvericiliyi, Avropa Birliyi qanunvericiliyi normaları və vaxtilə keçmiş oliqopolist təchizatçılar olan radio kompaniyalarının fəaliyyətləri ilə əlaqədar olan qeyri-müəyyənliklər əlavə olunmuşdur. Təəccüblü deyil ki, belə qeyri-müəyyənlik şəraitində istehlakçılar teleproqramlara baxmanın yeni imkanlarını həvəssiz olaraq qəbul etməyə başladılar.
Kommersiya qeyri-müəyyənliyi
Müştərilərin qeyri-müəyyənliyi
Kanalların qeyri-müəyyənliyi
Standartları müəyyənləşdirmək
“Keçməyə” xərc riskini aşağı salmaq
Sınaq alışlarını stimullaşdırmaq
Gücün artıqlığı, rəqabətin intensivləşməsi
Alıcıların təsirinin artması
Məhsul assortimentinin genişlənməsi
Müştərilərin qorunması, seqmentləşdirmə
Məhsuldarlığa diqqətin təmərküzləşdirilməsi
Koordinasiya
Demoqrafik dəyişikliklər
Mənbə: O’Shaughnessy-nin (1988) əsərindən götürülüb.
Sahənin formalaşmasının ilk mərhələləri yüksək zərərlə müşahidə oluna bilər. Buna misal kimi video məhsullar sənayesində fəaliyyət göstərən texnologiyanı kəşf edənlərin ziyana uğramasını göstərmək olar. 1980-cı ilin ortalarında video kaset və video disklərin yazılması üzrə üç texnologiyanın mübarizəsindən yalnız biri – VHS texnologiyası salamat çıxa bildi. Bu mübarizədə iki məğlub olan (lazer diskləri və V2000 videomaqnitofonları ilə Philips və BetaMax formatı ilə Sony) 1980-cı illərin sonu və 1990-cı illərdə lazer çapının əmələ gəlməsini daha da diqqətlə müşahidə etməyə başladılar. Bu sahənin iki lideri kompakt-disk standartının yaradılması sahəsində əməkdaşlıq etdilər və onun yayılmasını sürətləndirmək üçün bu texnologiyanı geniş surətdə lisenziyalaşdırdılar. Kompakt-diskin vahid texnologiyasının hazırlanması ilə o, proqram təminatındakı çatışmazlıqlara daha az həssas oldu və buna görə də videodisklər alıcılar üçün cəlbedici oldular. Alıcıları öz albom kolleksiyalarını kompakt-disklərə dəyişdirmək zamanı yenə də potensial yüksək xərclər gözləyirdi, lakin, belə mənfi təsir yüksək texnoloji keyfiyyətlərə çox həssas olanlarsa və iri istehlakçılar seqmentlərinə istiqamətlənməklə minimuma yendirildi. Kompakt diskləri mövcud “hi-fi” sistemlərinə də inteqrə etmək olardı və o, tezliklə standart sistem bloklarının ayrılmaz tərkib hissəsinə çevrildi.
Yetkinlik mərhələsinə keçməklə qeyri-müəyyənlik azalır, lakin, rəqabət fəallaşır. Bildiyiniz kimi, yüksək artım, yüksək mənfəət səviyyəsi, zəif rəqabət və yaranmasının son mərhələsində sahənin açıq-aydın üstünlüyü çoxlu rəqibləri cəlb edir. İlk vaxtlar qeyri-müəyyənlikdən yayınmaq istəyənlər, indi, bazara daxil olmanın vaxtı gəlib çatdığını hiss edirlər. Belə qərarın qəbul edilməsi anı, adətən, rəqabətin fəallaşdığı, mənfəət səviyyəsinin düşdüyü, artımın yavaşladığı və çoxlu istehsalçıların oyuna daxil olması ilə istehsal gücünün artıqlığı müşahidə olunduğu yetkinliyə keçmə dövrünün başlanğıcına təsadüf edir. Bundan əlavə, artıq bu vaxtadək məhsulun tipik dizaynı formalaşır və beləliklə də rəqabət ya qiymət və yaxud da məhsula əlavə/genişləndirmə əsasında qurulmalı olur. Texnologiya nöqteyi-nəzərindən texnoloji proseslərə keçid baş verir; marketinq nöqteyi-nəzərindən sahibkarlıqdan marketinq elementlərinin uyğunlaşdırılmasının idarə edilməsinə keçid baş verir; yəni ki, bazar seqmentlərinin dəqiq müəyyən edilməsi və bu seqmentlərin tələbatlarının ödənməsi üçün marketinq elementlərini uyğunlaşdırılması ilə bərabər səmərəliləşdirməyə keçid baş verir.
O kompaniyalar ki, sahibkarlıqdan daha bürokratik idarəetməyə keçidi müşahidə edə bilmirlər, onda, onların çətinliklərlə üzləşməsində heç bir gözlənilməzlik yoxdur. Misal kimi 1980-cı illərin ortalarında, artıq müəyyən edilmiş İBM PC standartlarının yaranmasından sonra, QL mikrokompüterləri təklif edərək bazarın diferensiasiyasına cəhd etmiş Sinclair kompaniyasını götürək. Analoji qaydada, Amstrad kompaniyası da, onun, sahibkarlığa, xərclərin azaldılmasına, bölüşdürmə kanallarının təkmilləşdirilməsinə istiqamətlənmiş strategiyasına İBM və Olivetti kimi sahə liderləri tərəfindən də əməl ediləndən sonra, ciddi çətinliklərlə üzləşdi.
Sahənin tənəzzül səbəbləri, adətən, analoji məhsulların meydana gəlməsi və ya demoqrafik dəyişikliklərlə bağlı olur. Adətən iki əsas strategiya daha uyğun hesab olunur: investisiyanı çıxartmaq yaxud da ki, diqqəti bazarın etibarlı seqmentlərinin səmərəli təchizatına yönəltmək. Baza variantların tamamilə az olmasına baxmayaraq, bir çox sahələr üçün qərarların qəbulu ilə bağlı vəzifələr tənəzzülə uğrayan sektor daxilində dayanıqlı maraqların olması səbəbindən asan olmur. Maraqlıdır ki, sahənin təkamülünün ilkin mərhələlərinə nisbətən son mərhələsində, baza strategiyasının nə cür tətbiq edilməsi ilə bağlı daha çox təşkilati variantlar olur. İnvestisiya çıxardılmasına dair yaxud da ki, tənəzzül sektorunda olan kompaniyalardan maksimal gəlir götürülməsinə də dair qərar qəbul edilə bilər. Indi zəifləyən məqsəd bazarında mövcud olan uğrunda çoxdan qızğın mübarizə aparmaq; yaxud da ki, işbaz həvəsi ilə dəyişən tələbatdan fayda əldə etməyə can atmaq olardı. Əlbəttə ki, bu sahədən qalanlardan heç də az olmayan mənfəət əldə etmək olar və RTZ-nin qız müəssisəsi olan AEM kompaniyası bunu öz şəxsi təcrübəsində hiss etmişdir. Bu kompaniya, aviasiya konstruksiyaları və mühərrikləri üzrə aparıcı istehsalçıların kütləvi buraxılışlardan əsasən imtina etdikləri təyyarələrin istehsalı və uçan aparatlara texniki xidmət üzrə ixtisaslaşıb.
Sahənin təkamülü sahənin bir inkişaf mərhələsindən digərinə keçidi zamanı baş verən intensiv dəyişiklikləri əks etdirir. Təkcə vacib problemlər deyil, elə həmin dərəcədə də hər bir mərhələyə uyğun olan idarəetmə vəzifələri və stili də dəyişir. Sahənin təkamülü həm də sahənin müvəffəqiyyətinin öz metod və iş stillərini dəyişən şəraitə uyğunlaşdıra bilməyən bəzi firmaların məğlubiyyətinin səbəbi ola biləcəyini sübut edir. Sahənin yaranmasının ilkin mərhələlərində uğurlu və sahibkarlıq iş stilindən istifadə edən firmalar fəaliyyətin daha bürokratrik metodlarına keçid zamanı çətinliklərlə qarşılaşa bilərlər. Analoji qaydada, sabitlik və yetkinlik şəraitində fəaliyyət göstərməyə vərdiş edən firmalar, məhdudlaşdırılmış xərclər şəraitində işləmək lazım gələn tənəzzül dövrünə keçid zamanı biznesin idarəedilməsində çətinliklərlə qarşılaşa bilərlər. Sahənin inkişaf mərhələlərinin dərki, kompaniyanın uyğun idarəetmə stilindən istifadə edərək yeni mühitdə mövcud olması üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir.
5.1 Sahədaxili rəqabətdə beş güc modeli
5.2 Strateji qruplar
5.4 Ətraf mühitin sabitliyi
5.5 SPACE təhlili
5.6 Üstünlüklər matrisi
5.7. NƏTİCƏ və marketinq keys-Virgin