5.2 Strateji qruplar

Sahə daxilində strateji qrupların təhlili mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Strateji qruplara bir sahədə işləyən və eyni müştəri və ya müştəri qruplarına isti­qa­mətlənmiş firmalar daxildir.  Məsələn, Coca Cola və Pepsi kompaniyaları alko­qolsuz içkilər bazarında strateji qrupları təşkil edirlər (Kay, 1993). Strateji qrupların müəyyən edilməsi sahənin təhlili üçün fundamental əsasdır. Belə ki, sahə, bütövlükdə biznesin mövcudluğu mühitindən asılı olmayaraq çiçəklənə və yaxud tənəzzülə uğraya bildiyi kimi, xarakterli səriştəlilik növlərinə malik iştirakçıları olan strateji qruplar da sahə daxili ümumi tərəddüdlərdən asılı olmaya bilər.
Gerçəklikdə, mövcud strateji qrupların inkişaf dinamikasını dərk etmək onların rəqiblərin hücumuna nə qədər hazırlıqlı olduğunu başa düşməyə imkan verir. Coca Cola və Pepsi kompaniyaları misalı əsasında demək olar ki, bu kompaniyalar imic reklamına və qablaşdırmaya xərcləri artıraraq öz bazar mövqelərini nümayiş etdirməklə bir-biri ilə rəqabət aparırlar. Bu kompaniyalar reklamla və məhsulların irəlilədilməsi ilə bağlı bir-birinin həmlələrinə qiymətin dəyişdirilməsi tamamilə istisna edilməklə, istənilən vasitələrlə cavab verirlər. Coca-Cola və Pepsi qiymət müharibəsi dövrünü yaşamış və artıq bundan imtina etmişlər. Qiymət müharibəsi iri brendləri daha ucuz analoq-məhsulların hücumu qarşısında acizləşdirir; belə ki, Sainsbury’s və Virgin Cola brendləri altında içkilər daha aşağı qiymət nəticəsində Böyük Britaniyada əhəmiyyətli bazar payını tutmağa nail olmuşlar.
Bazar daxili strateji qrupların seçilməsi sahədaxili mobillikdən asılıdır. Məsələn, Britaniya gəmiqayırma sənayesinin bütün kompa­niyaları, adətən, öz aralarında, böyük həcmli əlavə xidmətləri təqdim etməklə müdafiə sahəsi ilə müqavilə bağlamaq uğrunda rəqabət aparırlar, lakin ucuz işçi qüvvəsinin və resursların çatışmamazlığı, onlara, Koreya və ya yapon təchizatçılarının və ya yük daşıyanlarının strateji qruplarına daxil olmaq imkanı vermir. Digər maneə, British Gypsum və Böyük Britaniyada quru suvax istehsalı zamanı onun təchizat mənbəyi ilə olduğu kimi və ya Boots Pharmaceuticals kompaniyası ilə və onun Boots pərakəndə ticarət şəbəkəsi vasitəsilə bazara daxil olmasındakı kimi, kompaniyanın şaquli inteqrasiya dərəcəsi ola bilər. Qlobal səviyyədə geopolitik sərhədlər də çətinlik yarada bilər. Misal üçün, istehsalın kiçik həcmlərlə həyata keçirilməsinə səbəb olan avropa silahlı qüvvələrinin periodik tədarükü o deməkdir ki, müdafiə sənayesi ilə müqaviləsi olan avropalılar öz ABŞ-lı həmkarları ilə müxtəlif strateji qruplarda yerləşir. Elə həmin qaydada, etibarlılıq texnologiyasında və təhlükəsizlik standartlarındakı fərqlər rus aerokosmik texnika istehsalçılarını analoji qərb kompaniyalarından ayırır.  
Gələcək də ümumi maneələrlə əhatə olunacaq strateji qruplar da öz üzərində eyni cür rəqabət təzyiqi hiss edirlər. ABŞ müdafiə sənayesində firmalar Pentaqon kimi eyni bazar hökmranlığına malikdirlər və siyasi lobbiçilik sisteminə təsir edirlər. Bu xarici təchizatçıların daxil olmasını əngəl­ləyir, lakin, vətən bazarında onlara heç bir üstünlük vermir. Analoq-məhsullar və ya yeni iştirakçılar tərəfindən təhlükələr strateji qrupları birləş­dirən amil rolunu oynayır. Kompüter sahəsində baha olmayan kompüterlər təqdim edən Compaq kimi firmalar stolüstü, portativ və cib kompüterləri də daxil olmaqla alternativ ucuz məhsullar təqdim edən firmaların intensiv rəqabəti ilə qarşılaşırlar. Universal kompüterlər və böyük ölçüdə əlavə xidmətlər təqdim edən kompaniyalar üçün ucuz meynfreymlər istehsal edən kompaniyalar elə də təhlükəli deyil, lakin, əvəzində şəbəkədə istifadə üçün yararlı olan daha da təkmilləşdirilmiş fərdi kompüter istehsalçıları onlara təzyiq göstərirlər. Nəhayət, strtateji qrupların tez-tez ümumi rəqibləri olur, çünki, onlar çox vaxt analoji texnologiyanın tətbiqi ilə eyni bazar tələbatının ödənilməsi uğrunda mübarizə aparırlar.
ABŞ-ın avtomobil bazarında strateji qrupların xəritəsi onların inkişaf dinamikasını əks etdirir (şəkil 5.2). Təsviri sadələşdirmək üçün xəritə ikiölçülü verilmişdir, lakin, reallıqda tam təhlil aparmaq üçün ölçülər çox ola bilər. Konkret halda strateji qruplar coğrafi və tarixi mənşəyə malikdirlər. “Böyük üçlük” –GM, Ford və Chrysler – əsasən yerli hissələrdən ibarət geniş avto­mo­bil assortimenti təchizatı sferasında ağalıq edən kompaniyalar olaraq qalırlar. Bu kompaniyalar texnologiyanın tətbiqində və “üstüörtülü” kuza standartlı avtomobillərin təqdim edilməsi sferasında stilə riayət etməkdə və rahatlığın artmasında müəyyən təcrübəyə malikdirlər. Lakin, son dövrlərə qədər bu kompaniyalar idxalın məhdudlaşdırılması kimi ümumi müdafiə ilə birləşmişdilər.
Digər bir qrup şərti olaraq “köhnə çempionlar” adlanan və vaxtilə ABŞ baza­rına əsas avtomobil idxal edənlərdir. Bu, vaxtilə ABŞ bazarlarındakı fəaliy­yətləri Volkswagen/Audinin timsalında uğurlu olan, ya da Rover Groupun fəaliyyəti timsalında olduğu kimi çox uğurlu olan  iki avropa kompaniyasıdır. Nisbətən geniş avtomobil assortimenti təqdim edən və yüksək komfortlu avtomobil təchizatı sektorunu tutmuş hər iki kompaniya bir də ayıldılar ki, onlar kifayət qədər rəqabət üstünlüklərinə malik deyillər və geri çəkildilər. Rover kompaniyası alman avtomobil istehsalçısı BMW tərəfindən udulandan sonra (tezliklə yenidən satıldı), o, BMW-nin assortimenti ilə birbaşa rəqabət göstərməyərək və daha çox onu tamamlayaraq bazarın daha ucuz avtomobillər sektorunda öz mövqeyini möhkəmlətdi. “Köhnə çempionların” bazardan gedişi “böyük üçlüyün” fəaliyyəti nəticəsində deyil, “samurayların” bazar girməsi üzündən baş verdi. Yapon strateji qruplarının istehsal  etdikləri  avtomobilərin əsasən keyfiyyəti və aşağı dəyəri, geniş avtomobil assortimentli avropa təc­hizatçıları üzərində üstünlüyü təmin etdi, indi  isə yaponlar yerli istehsalçılara çevrilərək hissələrin məhdudlaşdırılmış idxalı ilə bağlı maneələri aşaraq daha böyük bazar hökmranlığı əldə etmişlər.


Şəkil 5.2 Strateji qrupların ABŞ avtomobil bazarında yerləşmə xəritəsi

Avropada işçi qüvvəsinin yüksək dəyəri onunla nəticələndi ki, avropa kompaniyaları indi əhəmiyyətli sayda əlavə xidmətlər təqdim edərək ixtisas­laşd­ırılmış avtomobillər və ya yüksək komfortlu avtomobillər satışı bazar­larında fəaliyyət göstərirlər. Yüksək komfortlu avtomobil təchizatı ilə nisbətən kiçik assortimentli iri istehsalçılar məşğul olurlar (alman firması Mercedes-Banz kimi). Kiçik həcmlərlə avtomobillər üzrə ixtisaslaşmış təchizatçılar çox bahalı məhsullar buraxırlar (Məsələn, Morgan Britaniya avtomobili).
Son zamanlar baş verən dəyişikliklər sahənin müdafiəsinin möh­kəm­liyinə dəlalət edir. Baxmayaraq ki, “samuraylar” “böyük üçlüyün” mövqeyinə heç vaxt əl uzatmayıblar, onlar, öz məhsullarını ABŞ-a idxal edən daha zəif rəqiblərin bazar payını tədricən qopartmaqda davam edirdilər. Əvvəlcə, onlar, bazara ucuz və davamlı ailə avtomobilləri çıxararaq “keçmiş çempionları” sıxış­dırdılar, bu yaxınlarda isə Lexus modelinin və digər yüksək komfortlu avto­mobillərin meydana gəlməsi dəbdəbəli avtomobil istehsalçılarının vəziy­yətini təhlükə altına saldı. Hətta öz vahiməli ölçülərinə baxmayaraq “böyük üçlük” kompaniyaları da öz mövqelərini müdafiə etməyin necə çətin olduğunu hiss edərək yüksəldilmiş komfortlu şəxsi modellərini hazırladılar. Buna görə də, onlar, Jaguar, Volvo, Saab, Lamborghini, Aston Martin və Lotus kimi Avro­pa avtomobilqayırma kompaniyalarını əldə edərək “samuraylarla” müha­ribədə öz cinahlarını gücləndirməyə başladılar. Uzun illər ərzində “samuraylar” və “böyük üçlük” yüksək komfortlu avtomobil bazarında birbaşa rəqabətdən qaçmışdılar, lakin, budur, artıq onların üz-üzə gəldiyi vaxt gəlib çatıb. Baxmayaraq ki, “samuraylar” uyğun bazar seqmentinə daxil olma yolunda maneələri dəf etməkdən ötrü avropa kompaniyalarını ələ keçirməyi lazım hesab etmədilər (istina Lotus kompaniyasını alan və daha sonra satan Toyota kompaniyası oldu), ancaq, dəbdəbəli avtomobillər bazarı digərlərindən o qədər fərqlənir ki, həm Toyota, həm də Honda yeni güclə bazara həmlə etmək üçün bazara yeni brend adlı və yeni bölüşdürmə sistemli tamamilə yeni məhsullar (Acura və Lexus) buraxmalı idilər.
Yüksək komfortlu avtomobillər bazarı ələ keçiriləndən sonra “böyük üçlük” və “samuraylar” arasında mübarizə amerikanların avropa brendlərini əldə etdiyi, yaponların isə aqressiv olaraq “avtomobilin yastılaşdırılması üçün Ferrarinin düzəldilməsi” modelini hazırladığı ixtisaslaşmış avtomobillər ba­zarına çevrildi. Strateji qruplar arasında vaxtilə təmiz ayrılmış sərhədlər iri iştirakçıların yeni bazarlara daxil olması ilə silinir. Lakin, buna baxmayaraq, qeyd etmək lazımdır ki, strategiya, istənilən halda, strateji qrupları ələ keçirmək üçün lazımi vərdişlərə malik müəyyən kommersiya vahidlərinin təş­ki­latını nəzərdə tutur. ABŞ-ın avtomobil bazarının öyrənilməsi göstərir ki,  hətta inkişaf etmiş bazarlar şəraitində belə sürətli artım və fəal rəqabət sfera­la­rının olması mümkündür, misal üçün, yüksək komfortlu avtomobillər və ixti­saslaşmış avtomobillər bazarı sektorlarında. Strateji qrupların müxtəlif təcrübə və vəziyyəti o deməkdir ki, müxtəlif strateji qruplardan iri iştirakçılar öz aralarında tamamilə rəqabət apara bilərlər.
Kompaniyanın strateji qrupları bir-birindən fərqləndirə bilməməsi – bu digər firmaları udmaqla yeni bazarlara daxil olan kompaniyanın uğursuzluğa düçar olmasının səbəblərindən biridir. Udulma obyekti olan kompaniya və alıcı kompaniyanın ümumi biznesləri ola bilər, satılan məhsullar və xidmət edilən müştərilər tamamilə analoji ola bilərlər. Lakin, buna baxmayaraq, əgər iki kompaniya müxtəlif strateji qruplardadırsa, onda, onlar arasında əhəmiyyətli ixtilafın olması mümkündür. Daxili bazarda böyük iş təcrübələrinə malik əksər pərakəndə ticarət Britaniya kompaniyaları beynəlxalq aləmə çıxma cəhdləri zamanı çox böyük maneələrlə qarşılaşdılar, bunun səbəbi isə onların bey­nəl­xalq bazarda qarşılaşdıqları rəqabət və daxil olduqları strateji qrupların strukturunu başa düşə bilməməsi olmuşdur. Misal kimi Kanadada Boots kom­paniyasının və ABŞ-da Dixons kompaniyasının udulmasını göstərmək olar. Bu kompaniyaların beynəlxalq diversifikasiyasının onlara artıq Böyük Britaniyada tanış olan sahələrdə olmasına baxmayaraq, daxili bazarda öz strateji qrupları daxilində rəqibləri ram etməyə imkan verən təcrübə beynəlxalq meydana çıxış zamanı yararsız oldu. Əgər bu kompaniyalar avropa bazarlarında olduğu kimi rəqabətlə qarşılaşsaydılar, onda, onların uğur qazanması tamamilə mümkün idi. Sənaye sahələri bütün dünya üzrə ölkələri dalbadal ələ keçirdikcə və əsas rəqiblərinin də keçmişdə bir çox bazarlarda qarşılaşdıqları öz həmvətənləri olan yaponlar elə müəyyən mənada bunu edirdilər.

Həmçinin bax:
5.1 Sahədaxili rəqabətdə beş güc modeli
5.3 Sahənin təkamülü və proqnozlaşdırılması
5.4 Ətraf mühitin sabitliyi
5.5 SPACE təhlili
5.6 Üstünlüklər matrisi
5.7. NƏTİCƏ və marketinq keys-Virgin