4.6 Dəyişən mühitdə yeni strategiyalar

Marketinqin idarəedilməsində və marketinq nəzəriyyəsində bir sıra kritik məsələlər ortaya çıxır.
Birincisi, tez-tez və sürətlə dəyişən proqnozlaşdırıla bilinməyən şəraitdə dayanıqlı rəqabət üstünlüklərinin əldə edilməsi üçün ən vacib şərt kom­pa­niyanın tez öyrənə bilmək və tez adaptasiya oluna bilmək bacarığıdır (Dickson, 1992). İstənilən təşkilat üçün əsas problem təhsilə maksimal yardım etmək məq­sədilə ab-havanın və mədəniyyətinoptimal uyğunluğunun yaradılması ilə bağlıdır (Slater and Narver, 1995).
İri Britaniya pərakəndə ticarət kompaniyası W.H.Smith çox yavaş dəyişirdi. Demək olar ki, Böyük Britaniyanın bütün əsas küçələrində və də­mir­yol stansiyalarında bu kompaniyaya məxsus pərakəndə ticarət nöqtələri var idi və orada jurnallar, qəzetlər, kitablar, dəftərxana malları, audio-video kasetlər, kompakt-disklər satılırdı. Bu firmanın ilk kitab kiosku hələ 1792-ci ildə açılmışdı və 1997-ci ildə W.H.Smith kompaniyasının bazar dəyəri 1,1 milyard funt sterlinqə çatdı və hər həftə orta hesabnan 10 milyon nəfərdən artıq insan bu kompaniyanın ticarət nöqtələrindən alver edirdilər. Buna baxmayaraq, 1980-1990-cı illər ərzində ənənəli əsaslı W.H.Smith kompaniyası güclü rəqiblərin hücum­larına məruz qalmağa başladı. Bir tərəfdən Dillons kimi ixtisaslaşmış pərakəndə ticarət mağazalarının sayı sürətlə artırdı, digər tərəfdən isə kitabların, qəzetlərin, musiqi və video məhsulların da satışı ilə məşğul olan apa­rıcı supermarket qruplarının fəal genişlənməsi baş verirdi. W.H.Smith kom­paniyası ixtisaslaşmış müəssisələr olan Dillons və Our Price-ı ələ keçirtməsinə baxmayaraq, öz kommersiya mövqeyini itirməkdə davam edirdi. Bir çox pe­riferiya müəssisələr kompaniyanın prezidenti Bill Korkburn tərəfindən satıldı, o, 1990-cı illərin ortalarından 1996-cı ildə öz istefasına qədər kompaniyanın “dünya səviyyəli pərakəndə tacir” statusunu qaytarmağa çalışdı. Problemli şəbə­kənin rəhbərliyi iddia edir ki, W.H.Smith kompaniyası bazarda orta vəziy­yətdə olan universal mağazalara sahibdir və Dillons və ya Tesconun alıcıları olmayan müştərilərə xidmət edir. Xırda biznes bazarda öz yerini tutmağa can atır, lakin, dəyişikliklər edə bilmir. Sitidən olan bəzi mütəxəssislər W.H.Smith kompaniyasını arxayınçılıqda ittiham edirlər. Analitiklər güman edirlər ki, bu kompaniyanın baza pərakəndə ticarət konsepsiyası və ticarət forması artıq öz əsrini yaşamış və müəssisənin əsas biznes istiqaməti üzrə davamlı inkişaf strategiyasından mərhum etmişdir (Olins, 1977b; Weyer, 1997).
Daha da yüksəlmiş tələbatla, canlanmış və rəqabətli bazarlarda kompa­niyanın mövcud bazara istiqamətlənməsindən başqa çarəsi yoxdur. Lakin, bu o demək deyil ki, o həddən artıq mürəkkəb marketinq fəaliyyəti aparmalı və qəliz struktura malik marketinq departamenti yaratmalıdır. Hər şeydən vacib olanı -  müştəriyə yaxın olmaq, onun ehtiyac və tələbatlarını başa düşmək, müştəri üçün yüksək dəyərliliyin yaradılmasına resurslarını, aktivlərini və qabiliy­yət­lərini yönəltməkdir. Konkret halda resurslara əsaslanan firmaya baxış (bax, Hamel and Prahald, 1994) firma və bazar arasında lazımi uyğunluğu yaratmaq üçün yeni nöqteyi-nəzərin yaranmassına kömək edir (Day, 1994a).
Bir çox bazarlarda, yəqin ki, sövdələşmələrə əsaslanan marke­tinqdən münasibətlərə əsaslanan marketinqə keçid fəallaşır, çünki, firma öz müştəriləri ilə daha sıx əlaqələr qurmağa çalışır. Buna baxmayaraq, başa düşmək lazımdır ki: uzun müddət ərzində əlaqələrin saxlanması əlaqələrin hər iki tərəf üçün faydalı olması zamanı mümkündür. “Münasibətlərin qurulmasının” ilkin cəhd­lərindən bir çoxları qısamüddətli loyallığa nail olmağın sadə mexanizmləri idi. Münasibətlərin qurulması daha da mürəkkəbləşdirilmiş olmalıdır.
Firmalar həm də daha çox “çoxrejimli” marketinq həyata keçirirlər: müştərilərin bəziləri ilə münasibətlərin qurulmasına intensiv strategiya, digər müştərilərlə əlaqələrin qurulmasında daha zəif strategiya, üçüncülərlə münasi­bətlərin qurulmasında isə strategiya “uzadılmış əl məsafəsində” olmalıdır. Müxtəlif müştərilərə tətbiq edilən müxtəlif strate­giyalar müştərilərin və onların tələbatlarının uzunmüddətli dəyərliliyindən asılıdır.

4.6.1 Marketinq strategiyaları
Lakin, yalnız vaxt dəyişir deyə firma yeni strategiya hazırlamalıdır kimi fikirləşmək kafi deyil. Bizə həm yeni strategiyanın yaradılması, həm də stra­te­giyaya kardinal surətdə yeni yanaşmaların hazırlanması lazım gələ bilər. Məsələn, 1997-ci ildə marketinq elmi Akademiyasının konfransında marketinq sahəsində iki görkəmli nəzəriyyəçi Ceq Şet və Devid Kreyvens strateji inkişaf təmayülləri barəsində danışmış və onların qarşısını kəsmək lazım olduğunu qeyd etmilşlər.
Şet aşağıdakı istiqamətlərə diqqəti cəlb etməklə ənənəvi marketinq konsepsiyalarına meydan oxumuşdur:

• Qlobal mövqeləşdirmə. Şet strateqləri qloballaşdırma haqqında fikirləşməyə və daxili bazarla, biznes istiqamətləri portfeli və brendlərlə məşğul olmaqdansa diqqəti əsas səriştəlilik növlərinə yönəltməyə çağırmışdır. O, güman edir ki, səhmdar dəyərliliyinin artırılması yeni yanaşmasın tələbat mövcuddur.
• Əsas brend. Şet sübut edir ki, güc, müəssisənin bütün hissələrini bir yerə toplayan brendin aşkarlanmasına əsaslanıb – Toyota və Hondanın onlarla brendə məxsus General Motors qarşısında gücünün səbəbi budur.
• İnteqrasiya edilmiş müəssisə və diqqətin son istifadəçiyə təmər­küz­ləşməsi. Son istifadəçiyə dəyərin təqdim edilməsi məqsədilə insanların, proseslərin və infrastukturanın idarə edilməsi ilə bağlı problemlər.
• Öz sinfində ən yaxşı proseslər. Misal üçün, müştərilər sadəcə olaraq bir aviakompaniyanı digəri ilə müqayisə etməməlidirlər; aviakom­pani­yaların riayət etməli olduğu yeni standartlar  Federal Express və Marriott Hotels kimi aparıcı kompaniyaların servislərindən daha üstün olmağa əsaslanıb – problem isə mənşə­yindən asılı olmayaraq dünya stan­dartlarına cavab verməkdən ibarətdir.

• Sifarişlərə əsaslanan kütləvi istehsal. Miqyas artımından qənaət əldə etmək çox vacibdir, lakin, bununla bərbər müştərilərin fərdi tələbat­larına uyğunlaşdırılmış məhsul və ya xidmətlərin istehsalı da zəruridir.
• Qabaqcıl texnologiyalar. Yeni texnologiyalar marketinq proseslərinin bütün aspektlərinin əsasında durur, hətta o, məhsula qeyri-adi dərəcədə çox təsir göstərir. Misal üçün, Yaponiyanın yeni məhsullarından biri “ağıllı unitazdır”. Texniki detallara nüfuz etmədən ancaq onu deyək ki, adama təkcə onun üstündə oturmaq lazımdır, qalan bütün hər şeyi unitaz edir. Bundan əlavə unitaz nəcis ifraz etmənin səviyyəsini təhlil edir, adamın qan təzyiqini və hərarətini ölçür. Faydasız texnolo­giya­dırmı? Təkcə sağlamlığı ilə bağlı potensial problemi olan yaşlı əhali və xəstəxanalarda isə kifayət qədər yerin olmadığı situasiyalarla kifayət­lənmir. Təxminən 600 dollara bir çox həyatları xilas edəcək operativ tibbi diaqnostika üçün belə məişət cihazını əldə etmək olar.

Kreyvens qeyd edir ki, strategiyaya ənənəvi baxışlar köhnələ bilər. O, sübut edir ki, son 20 ildə strateji paradiqma getdikcə daha da qeyri-adekvat olur, çünki, biz yeni eranın, “bazara istiqamətlənmiş strate­gi­yanın” astanasındayıq. Kreyvens proqnozları aşağıdakı qaydada səslənir:

• Bazar biznesin strategiyasın formalaşdırır. Kreyvens güman edir ki, bazar müəssisənin işini formalaşdıracaq üstün qüvvəyə çevriləcək. Məhz bu amil sənaye iqtisadiyyatını, keyfiyyətin ümumi idarə­edil­məsini(TQM),  maliyyə investisiyasının qiymət­ləndirilməsini və biz­nes-prosslərin yenidənqurulmasını birləşdirir.
• Məhsul bazarlarının qarşılıqlı əlaqəli şəbəkəsi. Ənənəvi məhsul bazarlarına əsaslanmış ənənəvi sərhədlər səmərəsiz olacaq və bu da normaya çevriləcək. Məhsul supermarketləri sahəsində ixtisaslaşan Sainsbury’s və Tesco kimi kompaniyaların öz fəaliy­yətlərini maliyyə və bank xidməti sahəsinə dəyişməsi misalını nəzərdən keçirin. Bəs Virgin kompaniyasının ilk öncə musiqi məhsulları ticarəti sferasından pəra­kəndə ticarət sferasına, daha sonra isə aviadaşıma, dəmiryolu daşıma, maliyyə xidmətləri, kosmetika, içkilər, geyimlər sferasına keçməsi və bütün bunları vahid Virgin brendi adı altında birləşdirməsini başqa necə izah etmək olar?
• Funksiyalardan proseslərə keçilməsi. Bazara əsaslanmış strategiyanın yeni dövrü ənənəvi mütəxəssis və bölmələrin maraqlarına deyil, bazara çıxış proseslərinə diqqətin artırılmasına təmərküzləşir.
• Strateji birliklər. Gələcək dövr bir çox firmalar üçün ənənəvi rəqa­bətlə deyil, əməkdaşlıq və tərəfdaşlıqla (hansı ki, əsas səriş­təlilik növlərinə diqqəti artırmağa imkan verir) əlamətdar olacaq.
• Balanslaşdırılmış göstəricilərin xəritəsi. Göstəricilərin uçotu təşkilatın fəaliyyətində maraqlı olan bütün iştirakçılara verilmiş üstünlüklərin qiymətləndirilməsini nəzərdə tutur.

Bu proqnozlardan yeni tip strategiyanın, təkcə miqdarca daha çox deyil,  yaradılması ehtiyacı formalaşır. Onlar, həmçinin, bazara kritik həssaslığın və təşkilati təhsilə imkanın olması əhəmiyyətini ön plana çəkirlər. Bu, təşkilatlara, nə baş verdiyini anlamağa və ona uyğunlaşmağa imkan verir.
Yuxarıda sadaladığımız amillərin əlaqələndirilməsi bütövlükdə strateji planlaşdırmanı, o cümlədən də marketinq planlaşdırmasını özündə əks etdirir – əvvəlkindən daha da mürəkkəb olan vəzifələri. Bundan əlavə bu vəzifələrin həll edilməsinə istiqamətlənmiş fəaliyyət növləri əvvəlkinə nisbətən daha da vacibdir. Strateji marketinq planlaşdırmasının bugünki təyinatı, təşkilata o səviyyədə elastiklik verməkdir ki, o, yüksələn mü­rək­kəblik səviyyəsi və qeyri-sabitliklə mübarizə apara bilsin  və ətraf mühitdəki dəyişikliklərlə bağlı üstünlüklərdən tam mənada istifadə etsin. Planlaşdırma prosesinin əsasında, aşağıda söhbət açacağımız, güclü rəqabət vəziyyətinin və etibarlı marketinq strategiyasının formalaş­dırılması durur.