3.6 Resurslar portfeli

SBU, bölmə və ya məhsul portfelinin nəzərdən keçirilməsi ilə yanaşı, müasir dövrdə bir çox təşkilatlar diqqətlərini öz resurslarının və səriştə növlərinin planlaşdırılmasına yönəldirlər. 1990-cı illərdə strateji düşün­cənin kifayət qədər aparıcı mövzusuna çevrilmiş resurslar baxımından təşkilata yanaşma (RBV) (6-cı fəsil) (bax Grant, 1995, bu metodun mükəmməl izahı) firmanın səriştə növlərinin inkişafını, həmçinin onun məhsullarını və onların idarə edilməsini ön plana çəkir.
Resurslar yanaşmasına görə, firma, xüsusən də bazarda qızğın ha­di­sələr zamanı, öz strategiyasını onu rəqiblərinindən fərqləndirən zən­gin firma resurslarına əsaslanmasına çalışmalıdır. Resurslar aktivlər və qabiliyyətlər formasını alır. Aktivlərə fiziki əmlak, misal üçün, sex və avadanlıqlar, həmçinin brendlər və qudvillər kimi qeyri maddi dəyər­lililər aid edilə bilər (marketinq aktivləri barəsində bölmə 6-cı fəsildədir). Qabiliyyətlər – bu, bazarda mövcud aktivləri faydalı istifadə edilməsinə təsir göstərən vərdiş və səriştə növləridir. Onlara marketinq, istehsal, maliyyə və s. qabiliyyətlər aid edilə bilər. Dey (Day, 1994) qabiliyyətləri aşağıdakı növlərdə təsnifləşdirir: “xaricdən – daxilə” (müştərinin tələbatını müəyyənləşdirmək və əsas müştərilərlə əlaqələr yarada bilmək qabiliyyəti), “daxildən –xaricə” (texniki və texnoloji qabiliyyətlər, misal üçün, maya dəyərinin aşağı salmaq kimi üstünlüyü təmin edən maliyyə nəzarəti) və “birləşdirici” qabiliyyətlər (həm xarici, həm də daxili mühitə diqqət yetirməyi tələb edir).
Kompaniyanın zəif və güclü tərəflərinin istənilən təhlili aktivlərin və qabiliyyətləarin qiymətləndirilməsini nəzərdə tutur. Onları geniş­lən­məyə hazır olan portfel kimi nəzərdən keçirmək olar (Hamel and Prahald, 1994). Strategiyanın hazırlanması zamanı əsas suallar aşağı­dakılar olur: Biz öz qabiliyyətlərimizdən daha səmərəli necə istifadə edə bilərik? Gələcəkdə rəqabətqabiliyyətli olmaq üçün hansı qabiliyyətləri inkişaf etdirmək lazımdır?
Portfelin planlaşdırılmasının yuxarıda qeyd etdiyimiz ənənəvi metodlarından fərqli olaraq  qabiliyyətlər və onların potensial uyğunlaş­dırılması arasında qarşılıqlı əlaqə onların dəyərliliyinin mahiyyətini əks etdirə biər. Misal üçün, Yamaha kompaniyası keyfiyyətli akustik forte­piano istehsalı sahəsində öz peşəkar səriştəliliyini elektron klaviaturanın yaradılması nəticəsində meydana gələn rəqəmli texnologiya bacarığı ilə birləşdirərək DC 11  Digital Piano rəqəmli fortepiano modeli hazır­lamışdır (20-ci fəsil).
Hemel və Prahald (Hamel and Prahald, 1994) güman edirlər ki, gələcəkdə firmalar özlərini məhsul portfeli və ya SBU baxımından deyil, qabiliyyət növləri portfeli baxımından qiymətləndirəcəklər. Bu müəlliflər iddia edirlər ki, mahiyyətcə, məhsulun müvəffəqiyyətinin əsasında yara­dılmış və əldə edilmiş qabiliyyət növləri durur və gələcək stategiyanın müvəf­fəqiyyətinin açarı yeni mütərəqqi metodların istifadəsi ilə geniş­lənmə və konfiqurasiya üçün əldə edilə bilən olması üçün onların sonrakı inkişafı, genişlənməsi və dərinləşməsi durur.
Şəkil 3.11-də təşkilatın sərəncamında olan portfel rsurslarının birləşdirilməsi üsullarından biri göstərilib.

İki ölçmə elə seçilib ki, mövcud resursların müştəri üçün yaradılmış də­yərə əlavə etdiyi payı (şaquli ox) və bu resursların rəqiblərin resurs­larını üstələməsi və ya onlardan geri qalması səviyyəsini (üfiqi ox) əks etdirə bilsin. Dörd resurs tipini ayırmaq olar:
“Padşah cəvahiratları”. Bu resurslar təşkilatın rəqib üzərində üstünlüyünü təmin edir; onlar müştərilər üçün  dəyər yara­dılmasını təmin edir. Rəqabətli üstünlüyü təmin etmək məqsədilə diferensiasiya mənbələri olan bu resursları saxlamaq və qorumaq lazımdır. Lakin, bununla yanaşı menecerlər ayrıca gö­tü­rülmüş bu resursların uğuru təmin edə bilib-bilməməsini mütəmadi olaraq yoxlamalıdırlar. Təhlükə ondan ibarətdir ki, kompaniya keçmiş uğurlarla məst olaraq “fil yuxusuna”  gedər və müştərilərin tələbatları ilə birgə ətraf dünyanın dəyişməsini görməyə bilər.
“Qara yırtıqlar”. Bu, təşkilatın rəqiblər üzərində üstülük əldə etdiyi resurslardır, lakin, onlar müştərilər üçün dəyər yarat­mırlar. Bunlar keçmişdə müştərilər üçün dəyərli olan, lakin, indi əhəmiyyətini itirmiş resurlar ola bilər. Müştərilər və aləm də­yişmişdir, buna görə də, bu resurslar yaxşı halda daha əhə­miyyətsiz, pis halda isə köhnəlmişdir.  Menecerlər şərti olaraq “qara yırtıqlar” adlanan bu resursları dəqiq və uzunmüddətli öyrənməli və onların saxlanmasına çəkilən xərcləri qiymət­lən­dir­məlidirlər. Belə resursların həcminin azaldılması və ya ixti­sarı  ilə digər daha səmərəli sahələrdə istfadə etmək üçün güc və nəğdiyyənin əmələ gəlməsi (azad olması) tamamilə müm­kün­dür.
“Axilles dabanları”. Əgər rəqiblər güclü, kompaniya isə zəifdirsə və əgər bu zaman resurslar müştərilər üçün dəyərliliyin yara­dılmasında vacib rol oynayırsa, onda onları gücləndirmək la­zımdır. Bu o resurs sferasıdır ki,  situasiyanın düzəlməməsi təqdirində qaçılmaz sonluğun səbəbi ola bilər.
“Süstlük”. Nəhayət,  nə rəqabət üstünlükləri, nə də müştərilər üçün dəyər yaradan resursları “süstlük” adlandırmaq olar. Cari anda onlar əhəmiyyətli deyillər, lakin, menecerlər bu resursların gə­ləcəkdə daha əhəmiyyətli olub-olmamasını müşahidə etmə­lidirlər.
Resurslar portfeli modeli diqqət və inkişaf tələb edən sferaların aşkar­lan­ması üçün faydalı olan, təşkilatın resursları haqqında məlumatdır.