3.4. Portfelin planlaşdırılması prosesi

Tətbiq edilən modeldən asılı olmayaraq portfelin planlaşdırılması dörd mərhələdən ibarət olur: təhlil vahidlərinin müəyyənləşdirilməsi,  hər bir kommersiya vahidinin cari vəziyyətinin təhlili, bu kommersiya vahidləri qarasında daxili əlaqənin öyrənilməsi və nəhayət gələcək portfelin layihələndirilməsi. Portfelin planlaşdırılması prosesini göstərmək üçün artım matrisi – xüsusi çəkidən istifadə edəcəyik.

3.4.1 Təhlil vahidinin seçilməsi
Portfelin planlaşdırılması prosesində təhlil vahidinin müəyyən­ləş­dirilməsi praktikada tez–tez lazımi səviyyədə həyata keçirilən kritik mərhələdir. Artım matrisi elə əvvəldən adətən qız bölmələri adını almış müstəqil, sərbəst müəssisə kimi fəaliyyət göstərə bilən strateji biznes vahidləri səviyyəsində istifadə edilmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Buna baxmayaraq real aləmdə sərhədlər nadir hallarda aydın çəkilmiş olur və onların müəyyən edilməsi kifayət qədər çətin problemlərlə müşaiyət olunur (bax, Haspeslagh, 1982; Gluck, 1986).
Təcrübədə mütəxəssislər artım matrisi – xüsusi çəkini tez – tez biznesin vəziyyəti və ya beynəlxalq bazarın qrafik təsvirini alınması üçün deyil, məhsulların öyrənilməsi üçün tətbiq edirlər.  Belə tətbiq etmə matrisin ilkin təyinatına tamamilə uyğun deyil, lakin, bu metodun böyük sayda informasiyanı qrafiki olaraq təsviri vasitəsi kimi əhəmiyyəti saxlanmış olur ki, buna görə də əgər metoda xas olan çatışmamazlıqları nəzərdən qaçırmasaq, burad elə bir təhlükə yoxdur,.
Əgər təhlil vahidi kimi məhsul seçilirsə, onda, bu məhsulun mövcud olduğu konkret bazar sektorlarında bazar payı və artım tempinin əks olunmasına diqqət göstərilməsi çox vacibdir. Misal üçün, Van den Bergh kompaniyası “sarı yağlar” (kərə yağı və marqarin) bazarında müx­təlif bazar seqmentlərinə aid olan geniş məhsul assortimentinə malikdir. Portfelin planlaşdırılması modelinin məhsul səviyyəsində mənasının olması üçün bir məhuslu bütün bazarla əlaqələndirmək deyil, hər bir məhsulu müvafiq seqmentdə bazar payına uyğun olaraq qiymətləndirmək və həmin seqmentin inkişaf dinamikasını qiymətləndirmək lazımdır. Anoloji qaydada, kompüter istehsalçıları faydalı nəticələr çıxartmaq üçün öz bazarlarının ayrı-ayrı sektorlar üzrə (stolüstü kompüterlər, noutbuklar və s.) bazar payını və artım templərini qiymətləndirməlidirlər.

3.4.2. Hər bir SBU-nun cari vəziyyətinin təhlili
Müəlliflər izah etmək məqsədilə uydurulmuş kompaniyanın ayrı-ayrı SBU-larının vəziyyətini əks etdirən artım matrisi-xüsusi çəki tərtib edib­lər (şəkil 3.9). Şaquli oxun dərəcələri müəyyən dərəcədə sərbəst olaraq seçilib, lakin, mərkəzi nöqtə (indiki halda 10%-lik bazar artımı tempinə uyğun gəlir) məntiqi olaraq məhsulun həyat tsiklinin inkişafdan yetkinlik fazasına keçid səviyyəsinə uyğun gəlir. Başqa sözlə, bu, artım üçün investisiyanın daha az lazım olduğu nöqtədir və daxil olan vəsaitlərin artıq qalan hissəsi bu biznes istiqamətinə deyil, digər fəaliyyət növlərinə yönəldilə bilər.

Oxların yuxarı və aşağı sərhədləri həmin sahə üçün tipik olan qiymətlər diapazonuna uyğun gəlməlidir. Bizim misalda sərhəd göstəriciləri bazarın 25%-lik artımı və 5%-lik daralmasına uyğun gəlir. Təklif olunan şkalanın inkişaf edən sahəyə tamamilə adekvat olmasına baxmayaraq, bəzi bazarlar üçün 25%-lik artım tem­pi gözləniləndən aşağı hesab oluna bilər. Hər hansı miqyasın seçil­məsindən asılı olmayaraq, istifadəçi nəzərə almalıdır ki, bəzən ölçmə vahidləri şkala sərhədlərini keçir və ya bərabər artım tempi olan bazarlarda mərkəzləşmiş olur.
Şaquli oxun kommersiya vahidinin artım tempini deyil, bazarın artım tempini göstərdiyinə fikir vermək vacibdir. Bazarda olan bütün rəqiblər sxemi kəsən üfiqi ox boyunca yerləşdirilməlidir. Bu o deməkdir ki, bazar payını ələ keçirən və öz satışının həcmini artıra biləcək kompaniya artım matrisi – xüsusi çəkidə öz yerini aşağıdan yuxarıya deyil, sağdan sola dəyişdirilmiş formada təsvir olunacaq. Əksinə, bazar payının azalması isə soldan sağa yerinin dəyişməsi kimi göstəriləcək.
Bu modellin müəllifləri bazar payını əks etdirən üfiqi oxun daha mürəkkəb təyinini vermişlər. Bu, mərkəzi nöqtəsi 1 qiymətinə, sol kənarı 10 qiymətinə, sağ kənarı 0.1 qiymətinə uyğun gələn loqarifmik şkaladır. Burada yadda saxlamaq lazımdır ki, uyğun göstərici bazar payı deyil, məhz nisbi bazar payıdır. Boston Consulting Group öz original mode­lin­də nisbətən iri rəqiblərin bazar payının müəyyənləşdirilməsi yanaşmasına tərəfdar idi. Beləliklə, “1”-ə bərabər qiymət iri rəqibin bazar payına bərabər bazar payın göstərir (bazarda eyni vəziyyətə malik  rəqiblər arasında bilavasitə qarşıdurma kimi, Britaniyanın qənnadı məhsulları bazarında Caldbury və Nestle-nin döyüşünə bənzər). “10” qiyməti ba­zarda tam hökmranlığı göstərir və müəssisənin ən yaxın rəqibdən 10 dəfə daha iri olduğu vəziyyəti əks etdirir (mahiyyətcə bu, bazarda inhisarçı mövqe deməkdir). “0,1” qiyməti, müəssisənin zəif olduğunu və bazar liderinin yalnız onda bir bazar payına malik olduğunu göstərir.
Bazar payının müəyyənləşdirilməsinin alternativ metodu öz bazar payının  üç aparıcı iştirakçının orta bazar payı ilə müqayisəsinin apa­rılmasından ibarətdir. Nisbi bazar payının müəyyənləşdirilməsinin hər iki metodu kifayət qədər dəqiq deyil, çünki, onlara görə bazar liderindən başqa heç bir müəssisə yüksək bazar payına uyğun olan sxemin sol tərəfinə hərəkət edə bilməzlər.
Nəhayət, hər bir SBU-nun qrafik üsulla bazar payına və bazarın artım tempinə uyğun olan mərkəzində nöqtə olan dairə kimi təsviri edilmişdir, dairənin sahəsi isə bu biznes istiqaməti üzrə satışın həcminə proporsionaldır. Şəkil 3.9-da SBU-ların cari yerləşməsi matrisdə dairə şəklində verilib. Hər bir dairədən çıxan ox növbəti plan dövründə SBU-nun cari vəziyyətinin güman edilən dəyişməsini göstərir.
Belə ümumiləşdirilmiş təqdimatın inandırıcılığı artım matrisi – xüsusi çəkinin məşhurluğunun səbəbidir. O, kompaniyanın kommersiya vahdlərinin başa düşülən qrafiki sxemini verir və inzibati qərarların verilməsi üçün onların ölçü və mövqelərinin aydın qiymətini göstərir.

3.4.3. Daxili qarşılıqlı əlaqələrin öyrənilməsi
SBU-lar arasında mümkün daxili qarşılıqlı əlaqələr uğur ssenarisi (bax şəkil 3.7) və həyat və ölüm tsiklinə (bax şəkil 3.1) uyğun olaraq irəli sürülüb. Elə bu ideyalar şəkil 3.9-da öz əksini tapıb və pul vəsaitlərinin xərc­lənməsinin mənbəyini və yerini göstərir. “Sevimlilər” və “çətin uşaqlar” investisiyanın çıxarıldığı sahələrdir və beləliklə, nəğd axınların daxil olma mənbələridir. Pul vəsaitlərinin potensial daxil olması “pulların sorulduğu” “pullu sevimlilərdən”, həmçinin “sağmal inəklərdən” göz­lənilir. Çox ehtimal ki,  “ulduzlar” və “sağmal inəklər” tərəfindən yara­dılan vəsaitin çox hissəsi bu kommersiya vahidlərinin daxilində qalır. Eyni zamanda, bu mənbələrdən daxil olan nəğd vəsaitlərin bir hissəsi, həmçinin, sxemdə göstərildiyi kimi investisiyaların çıxarılmasından əldə olunan vəsaitlər “çətin uşaqlara” yatırılacaq. Bu vəsaitlər bu istiqamətin “ulduzların” mövqeyinə yaxınlaşdırmaq və ya yeni müəssisələr açmaq məqsədilə edilir.
Təcrübədə mütəxəssislər bölüşdürmə mənbələrinin belə əsaslan­dırıl­masını bu matrisin əsas üstünlüklərindən biri hesab edirlər. Kor­po­rasiyaların mərkəzi rəhbərliyi SBU-ların hansı qaydada idarə edilməsinin lazımolduğunu bilir, SBU-ların menecerləri isə nəğd vəsaitlərə tələbat­larını müdafiə edirlər.

3.4.4. Hər bir SBU-nun gələcəyinin layihələndirilməsi
Bu modeldən hər bir SBU üçün ehtimal edilən perspektivin hazırlanması və hər bir SBU-ya uyğun gələn strategiyanın seçilməsi zamanı istifadə etmək olar. Kompaniyada saxlamaq lazım olan “çətin uşaqlar”a nəğd vəsaiti cəlb etməmək üçün zərərsizliyini saxlamalı və ya bazarda işgüzar fəallığın düşməsindən qabaq və rəqiblərin hökmranlığının bu vəzifəni həyata keçirməyi mürəkkəb və ya bahalı etməsindən öncə onları inkişaf etdirmək lazımdır. Nə qədər ki, “çətin uşaqlar” inkişaf edən bazar­lar­dadırlar, əsas diqqəti sadəcə satış həcminin artırılmasına deyil, bazar pa­yının artırılmasına yönəltmək lazımdır. Əgər Boston Consulting Group-un mülahizələri doğrudursa, onda, artım məqsədi qoyulmuş “çətin uşaqların” təkcə bu bölmələr daxilində yaradılan pul vəsaiti ilə inkişaf edəcəyinə ümid bəsləmək olmaz.
“Ulduzlar” qarşısında da artımla bağlı məqsədlər qoyula və onlara nail olunması siyasi və ya rəqabət səbəblərindən çətin ola bilər. Bazarın ilkin liderlərinin digər kompaniyaların bazara daha çox daxil olması ilə öz payını tədricən itirməsi kifayət qədər geniş yayılmış haldır. Bazar payının saxlanılması və bazarla birgə inkişaf etmək vacibdir, bazarda sarsıntılar zamanı öz bazar payını artırmaq da mümkündür. Bu proses səlis görünə bilər, lakin, baş verən dəyişikliklər əksər vaxtlarda məhsul, texnologiya və ya bazarın inkişafı ilə bağlı stabilliyin itirilməsinin nə­ti­cəsi olur, - stabilliyin belə itirilməsi isə bazara daxil olan yeni aqressiv iştirakçılar üçün faydalı ola bilər.
“Ulduz” biznes istiqamətləri ilə bağlı iki əsas təhlükə onların artıq “sağılması” və mövcud satış həcminə qane olaraq bazar payının sonrakı azalmasına şərait yaratmaqdır. Həddən artıq çoxlu “çətin uşaq” bö­yüt­məyə çalışan və ya həddən artıq “sevimli” saxlayan kompaniya alda­naraq onlar üçün “ulduzlardan” vəsait sora bilər.
“Sağmal inəklərə” qarşısında duran əsas tələb indiki vaxtda gəlirlərin yaradılmasıdır. Bəzən bazar payının artırılması üçün əlverişli şərait yarana bilər, lakin, təcrübə göstərir ki, bazar tam olaraq for­ma­laşandan sonra kompaniyaların müxtəlif brendlər payı uzun müddət ərzində sabit qalır. Xüsusən də qiymət müharibələri vasitəsilə bazar payının sonrakı artırılmasına istiqamətlənmiş təşəbbüslər yetkinlik mər­hə­ləsində həddən artıq xərctutumlu ola və nəğd axınların əhəmiyyətli dərə­cədə ixtisarına səbəb ola bilər. Belə kommersiya vahidləri üçün uyğun strategiya bazar payının saxlanılmasına və müvafiq mənfəət səviy­yə­­sinin əldə edilməsinə yönəlməlidir. Kompaniyanın inkişafı üçün gə­ləcək vəsaitlərin miqdarı “sağmal inəklərin” uzunmüddətli uğurundan asılı ola bilər, lakin, artımı, yəqin ki, “çətin uşaqların” və “ulduzların” yerləşdiyi genişlənən bazar təmin edəcək.
Hər bir SBU-nun gələcəyi, onun cari vəziyyəti ilə ehtimal edilən gələcək vəziyyətini birləşdirən ox şəklində göstərilib. Bu istiqamət bazar artımının və həmin SBU-nun riayət etdiyi bazar payı strategiyasının   nəzarət edilə bilməyən dəyişməsindən qorunmaqdır. Uğurlu kom­pani­yalar üçün bu təkmilləşmələrdən hər biri bazar payının artmasına müvafiq gəlir. Lakin, əgər rəqabət güclənirsə və ilkin mərhələdə əldə edilmiş liderlik itirilirsə və ya şəkil 3.9-da göstərildiyi kimi, əgər “pullu sevimlilərdən” pulu digər daha perspektiv SBU-ların inkişafı üçün sorulursa, onda, bazar payının azaldılması strategiyası da münasib ola bilər.

3.4.5. Gələcək portfelin layihələndirilməsi
Artım matrisi-xüsusi çəkidə diqqətdən kənarda qalmış SBU, adətən, bazarın formalaşması ilə aşağı və rəqiblərin bazar payı əldə etməsi ilə soldan sağa sürüşürlər. Matrisin aşağı sağ küncünə belə sürüşmə kompaniyanı öz portfelinin gələcəyini yenidən nəzərdən keçirməyə və yeni əlverişli imkanlar, sabahkı mövcudluğun mənbəyin yaratmaq üçün yeni bazarlar tapmağa məcbur edir. Gözlənildiyi kimi iri yetkin kom­paniya üçün bu çox çətin məsələlərdən biridir. Onların uzun müddət ərzində güvəndikləri sahəni əvəz etməyə qadir olan yeni inkişaf edən sahələrin tapılması prosesində çətinliklərlə qarşlaşacağı qaçılmazdır.  Pərakəndə ticarət sferasında, yeyinti sənayesində, həmçinin neft sənaye­sində  işləyən bir çox kompaniyalar - “mavi fişkalar” belə kateqoriya­dandır. Qlobal ekspansiya artım üçün əlverişli mühit yaradır, lakin, bunun ardınca səhmdarlara mənfəətin qaytarılması vaxtı da gəlib çatır. Portfelin planlaşdırılmasının yuxarıda təsvir etdiyimiz modellərinə əlavə olaraq digər tədqiqatçılar portfelin maliyyə planlaşdırılması metodlarını təklif etdilər. Bunları, həmçinin, gəlirli portfelin yeni planlaşdırılması üsullarını aşağıda nəzərdən keçirəcəyik.