3.3 Portfelin modelləşdirilməsinə çoxamilli yanaşma

Nisbi bazar payı – bu yalnız kompaniyanın biznes gücü göstəricilərindən biridir. Kompaniyanın malik olduğu digər göstəricilər də var, misal üçün, brend, bölüşdürülmə kanallarına müstəsna çıxış, məhsulun unikal xüsu­siy­yətləri və ya maliyyə üstünlükləri. Həmçinin, yeni texnologiyaya əhə­miy­yətli resurslar yatırmağa hazır olan kompaniya bazarda lider-kom­paniya ilə müqayisədə maya dəyərini aşağı sala və nəticədə də yığılmış təcrübəyə görə ələ keçirilmiş bazar payı əhəmiyyətli üstünlüyünü itirə bilər. Buna ən uyğun misal kimi Toyota kompaniyasının bazarın lideri olan General Motors kompaniyası ilə rəqabətdə əldə etdiyi uğuru gös­tərmək olar. Britaniya motosikl istehsalı sənayesinin dünya baza­rın­dakı hökmranlığı onu yapon hücumundan qoruya bilmədiyi də məlumdur.
Bazar payının biznesin gücü barədə göstəricilərdən biri olduğu kimi bazarın artım tempi də bazarın cazibədarlığını təyin edənlərdən biridir. Britaniya yeyinti məhsulları ticarəti sahəsi bazarının aşağı templi artımı özlüyündə onun cazibədarlığını artırmır, lakin, əgər bu sektorun mənfəət göstəricilərini digər avropa ölkələrinin analoji göstəriciləri ilə müqayisə etsək, onda, onun istismarı kifayət qədər cəlbedici perspektivli kimi görsənəcək. Buna görə də Amerika pərakəndə ticarət kompaniyası Wal-Mart (Asda kompaniyasını əldə etməklə) Sainsbury və Tesco kimi bu sahədə sayılıb-seçilən rəqibləri sıxışdırmaq qərarına gəldi. Digər cəlbedici xüsusiyyət bazarın sabitliyi ola bilər. Kiçik həcmli olmasına bax­mayaraq, elmi jurnallar bazarı çox cazibədar hesab edilir və MCB kom­­paniyası tərəfindən uğurla istismar edilir. Tələbin cüzi tərəd­dü­dündən başqa, abunəçilərin, xüsusən də öz üzərlərində güclü təzyiq hiss edən kitabxanaların qiymətə aşağı həssaslığı və buraxılışların göndərilmə siyahısının olması bu bazarın iki cazibədar xüsusiyyətidir.  Əlbəttə siz əgər sabit gəlir əldə etmək istəyirsinizsə, onda siz yaxşı olardı ki, öz vəsaitlərinizi böyüyən bazarda qeyri-müəyyən gələcəyə malik müəs­si­səyə deyil, formalaşan bazarda hökmran mövqedə olan müəssisəyə yatı­rasınız. Siz inkişaf etmiş bazarda brendlərin nə qədər mövcud olduğuna və elektronika sahəsindəki kompaniyaların necə az mövcud olduğuna diqqət yetirin.
General Electrics (GE) kompaniyası öz portfelini sahmana sal­maq məqsədilə müxtəlif istiqamətlərdə biznesin gücünü və bazarın cazibə­darlığını əks etdirən matris hazırladı. GE kompaniyasının bazarın cazibədarlığı – biznesin vəziyyəti matrisi müəyyən biznes istiqamətinə investisiya cəlbediciliyinə təsir göstərən iki dəst amilləri diqqət mərkəzinə çəkir. Bu halda biznes istiqaməti dedikdə ayrıca məhsul, məh­sul xətti, bazar seqmenti, kommersiya vahidi və ya kompaniyanın bütöv bir bölməsi nəzərdə tutulur.
Birinci amillər dəsti həmin biznes növünün yerləşdiyi bazarın əlverişli şəraiti ilə bağlıdır. İkinci amillər dəsti kompaniyanın mövqeyi və ya həmin istiqamətin gücü və ya zəifliyini müəyyənləşdirən meyarlardır. Bütün bu meyarlar sonradan bazarın cazibədarlığı və ya biznesin vəziyyəti göstəricilərini hesablamaq üçün istifadə edilir. Adətən, onları biznes istiqamətinin investisiya imkanlarını əks etdirən 3x3 matrisində yerləşdirirlər.
Adətən, artım matrisi – xüsusi çəkidə olduğu kimi, kommersiya vahidləri sxemdə həmin biznes istiqamətində satış həcminə uyğun  diametrli və ya sahəli dairəciklər şəklində təsvir olunur. Bəzən dairəciklərin həcmi, biznesin həcmini deyil, bazarın həcmini əks etdirir, ştrixləşmiş hissə isə həmin biznes istiqamətinə məxsus nisbi bazar payına uyğun gəlir.

Şəkil 3.8 GE kompaniyasının matrisi

3.3.1. Digər adlar
GE matrisi bir çox digər adlar altında, məsələn, “çoxamilli portfel matrisi” və ya “saxla-siqnal matrisi” adları ilə vüsət almışdır. GE matri­sinin təkmilləşdirilmiş forması olan digər analoji model Shell kompa­niyasının hazırladığı və kompaniyanın rəqabətli mövqeyi ilə bərabər biznes sektorunun perspektivini qiymətləndirməyə imkan verən “siyasətə istiqamətlənmiş matrisdir”.  Həm bu, həm də digər metodlar ayrı-ayrı sektorlarda işləyən istənilən çoxsahəli müəssisələrə praktiki olaraq tətbiq oluna bilər: məsələn, bu həm geniş məhsul və ya xidmət assortimenti təqdim edən mühəndis kompaniya və ya müxtəlif növ elektrik cihazları buraxan ayrıca biznes sahəsi olan elektrotexnika kompaniyası ola bilər. Əsas problem həmin matrisin oxlarını əmələ gətirən iki ölçmənin qiymət­ləndirilməsidir. Bunun üçün hər bir ölçmənin əsasında duran amilləri seçmək və bir göstərici və ya kəmiyyəti almaq üçün onları birləşdirmək və qiymətləndirmək lazımdır.

3.3.2. Amillərin aşkarlanması
Hər bir kompaniya bazarı “cəlbedici” və ya biznesin vəziyyətini bazarda “güclü” edən amillərin siyahısını tərtib etməlidir. Təcrübə göstərir ki, cədvəl 3.1-də sadalanan amillər daha vacibdirlər.
Hər bir amilin əhəmiyyəti ilk növbədə məhsulun xarakterindən, istehlakçının davranışından, kompaniyanın özündən və onun fəaliyyət göstərdiyi sahədən asılıdır. Misal üçün, kütləvi istehlak malları üçün istehsalın aşağı maya dəyəri və bazara daxil olmaq üçün əhəmiyyətli ma­neə­lər biznesin vəziyyəti və sahənin cəlbediciliyi üçün vacib, müəy­yənedici amillər ola bilər. Daha diferensiasiyalı məhsullara gəldikdə isə (dəqiq ölçü cihazları, ixtisaslaşmış maşınlar və ilaxır kimi), istehlakçıları on­ların texniki yeniliyi, dəqiqliyi və ya məhsulun digər üstünlükləri maraqlandırır. Nisbi texnoloji status biznesin vəziyyətini müəyyən­ləşdirən əsas element, kompaniyanın patent müdafiəsi olan yeni proses və ya texnologiyaları “kəşf edən” olması isə bazarın cəlbediciliyini müəyyənləşdirən həlledici amil ola bilər.
Mühüm amillərin aşkarlanması istehlakçıların, rəqiblərin, bazarın xüsusiyyətlərinin, xarici mühitin və təşkilatın özünün dəqiq öyrənil­məsini tələb edir. O, həmçinin, rəhbərin fikrindən, təcrübəsindən həmin me­todun çatışmamazlıqlarının qiymətləndirilməsindən asılıdır. Ümid edək ki, sonuncu, rəhbərlik tərəfindən bəsit ümumiləşdirmələrdən yan qaça biləcək.

Cədvəl 3.1 Biznesin vəziyyətinə və bazarın cazibədarlığına təsir edən amillər

Cədvəl 3.2 Bazarın cazibədarlığı

Cədvəl 3.3 Biznesin vəziyyəti

3.3.3. Amillərin qiymətləndirilməsi
Təhlilin aparılması üçün qiymətləndirilmə amillərininin müəyyən­ləşdi­rilməsindən sonra, biznesin vəziyyəti və bazarın cəlbediciliyinə uyğun ola­raq kateqoriyalara görə onların qiymətlərini cəmləmək lazımdır. Qiy­mətləndirmə adətən hər bir amilin qiymətini müəyyənləşdirməklə aparılır (0,0 = aşağı; 0,5 = orta; 1,0 = yüksək), sonra hər bir amilə onun nisbi əhəmiyyətindən asılı olaraq çəki əmsalları verilir. Nəhayət, həmin amilin hər iki dəyişənə - bazarın cazibədarlığı və biznesin vəziyyətinə görə rey­tin­qini və ya əhəmiyyətini müəyyənləşdirmək üçün hər bir amilin qiy­mətini onun çəki əmsalına vurmaq lazımdır.
Cədvəl 3.2 və 3.3 təsvir etdiyimiz sxemin tətbiqinin hipotetik nümunəsini əks etdirir. Hər bir dəyişən üçün əldə edilmiş qiymətin məb­ləği daha sonra matrisdə təhlil olunan biznesin vəziyyətini təyin etmək üçün istifadə edilir. Menecerlər  qiymətləri və çəki əmsallarını öz təc­rübə­lərindən çıxış edərək təyin edirlər, lakin, praktikada çəki əmsalları son nəticəyə güman ediləndən də az təsir göstərir.

3.3.4. Bu metodun marketinq strategiyası baxımından əhəmiyyəti

GE modeli Boston Consulting Group kompaniyasının artım matrisi – xüsusi çəkinin tərtibində istifadə edilən nəğd axınları meyarının tətbiqinə deyil, invesitisiya imkanlarını qiymətləndirmək meyarı kimi inves­tisi­yaların rentabellik göstəricisinin istifadəsinə əsaslanıb. Matrisin yuxarı sol hissəsində yerləşmiş bütövlükdə  yüksək məhsuldarlığı xarakterizə edən biznes istiqaməti özündə əlverişli investisiya imkanları təqdim edir: belə biznes istiqaməti yüksək investisiya rentabelliyi ilə fərqlənir.
GE modeli marketinq strategiyası üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir. Təhlil və ya planlaşdırma üzrə mütəxəssislər ondan planlaşdırma üçün üç mərhələdə istifadə edə bilər. Birincisi, bu model mövcud biznes strategiyası, sahə xarakteri və rəqabət strukturu şəraitində müəssisəyə məx­sus cari imkanları qiymətləndirməyə imkan verir. İkincisi, strate­giya­da əhəmiyyətli dəyişikliklərin edilməməsi şərti daxilində bazarda gələcək situasiyanı və kompaniyanın vəziyyətini təhlil etmək olar. Üçüncüsü, sonuncu prosesi hər dəfə yeni və alternativ strateji variantları öyrənməklə dəfələrlə təkrar etmək olar. Təhlil prosesini təkrar edərək həmin biznes sahəsinə yayılmış öz məqsəd və investisiyaların barəsində müxtəlif şərtləri nəzərə almaq olar.
Strategiyanı qəti surətdə seçmək üçün güman edilən dəyi­şik­liklərlə şərtlənmiş uzunmüddətli xərclər və üstünlükləri qiymətləndirmək, həmçinin, istənilən strateji dəyişikliklərə rəqiblərin reaksiyasını öyrənmək lazımdır. Biznes vəziyyətinin dəyişməsinə gəldikdə isə, bildiyiniz kimi, bir neçə əsas strateji variant mövcuddur:

1. Cari biznes vəziyyətini saxlama və ya qorumaq məqsədilə investisiya: investisiya bazardakı dəyişikliklərin öhdəsindən gəlməyə kifayət etməlidir. Bu variant əsasən cazibədarlığı azalan bazar üçün doğrudur.
2. Bazarda biznesin vəziyyətini yaxşılaşdırmağa istiqamətlənmiş investisiya: Belə strategiya bazara girmə və  biznesi burada möhkəmləndirməyə kifayət edəcək qədər investisiya tələb edir.
3. Bərpa olunmaq üçün investisiya: inkişaf edən və ya daralan bazarda biznesin yenidən bərpası və ya dirçəlməsinə istiqa­mət­lən­miş bu strategiya böyük həcmli investisiya tələb edir.
4. Seçmə qabiliyyəti: belə strategiya daxil olma və ya bərpa etmənin öz əhəmiyyətinə görə xərcləri üstələdiyi seqmentlərdə vəziy­yətin möhkəmlənməsinə istiqamətlənib, məsələn, “çətin uşaq­ların” “ulduzlara” döndərilməsi və ya onları “sevimlilər” kate­qoriyasına çevrilməsi.
5. Aşağı investisiya və ya həmin istiqamətdə “məhsulun yığılması”: bu variant müəyyən zaman müddətində tətbiq olunur. Adətən biznes istiqaməti qısa zaman ərzində seçmə investisiyası əldə edir, sonda, uyğun qiymətdə onlardan “nəğdiyyə sorulur”. Bu strategiya  daralan bazarlarda güclü mövqe tutan biznes isti­qa­mətlərinə, misal üçün “sağmal inəklərə” uyğun gələ bilər.

Yeni bazarlara daxil olmaq məqsədilə fəal investisiya yatırma və ya tamamilə həyat qabiliyyətli olmayan bizneslər üçün bazardan çıxma və ya ondan imtina etmə kimi digər strateji variantlarda mövcuddur.

3.3.5. Çoxamilli yanaşmanın çatışmamazlıqları
Biznesin vəziyyəti-bazarın cazibədarlığı təhlili alternativ biznes stra­tegi­yalarından cəlb edilən investisiya edilmiş kapitaldan potensial mənfəətə istiqamətlənib. Müəyyən mənada bu təhlildən nəğd axınların strategiya üçün əhəmiyyətin nəzərdən keçirən portfelin ənənəvi təhlilinin tamam­lanmasında da istifadə etmək olar. Buna baxmayaraq, bu metod praktiki çatışmamazlıqlardan da xali deyil.
İki əsas dəyişənə təsir edən bir çox amilləri nəzərdən keçirmək olar. Məsələ planlaşdırma mütəxəssislərinin təsir göstərən bütün mühüm amilləri nəzərə alıb-almamasındadır. Amillərin nisbi əhəmiyyətliliyinin xüsusi çəkisi də hər hansı obyektiv üsula deyil, subyektiv mülahizələrə əsaslanır. Xüsusən də əgər planlaşdırma ilə məşğul olan insanlar təc­rübəsiz və ya lazımi qiymətləndirmə qərarlarının qəbulu səriştəsinə malik deyillərsə, onda, subyektivlik problem yarada bilər. Lakin, mə­sə­lənin başqa bir tərəfi də var: məhz bu yanaşmanın subyektivliyi ayrıca fir­manın yerləşdiyi xüsusi şəraitə uyğunlaşmasını asanlaşdırır. Əslində, bu metodun dəyərliliyi qaçılmaz proses olan əhəmiyyətli amillərin aş­kar­lanması və çəkisinin müəyyənləşdirilməsi zamanı debat və müzakirələrlə bağlıdır.
Digər çatışmamazlıq isə təsir edən amillər və ümumi göstəricilər (bazarın cazibədarlığı və biznesin vəziyyəti) arasında əlaqənin hələ də sübut edilməməsidir. Məsələn, rəhbərlik etiraf edir ki, kompaniyanın tex­noloji innovasiyalara meyl göstərməsi onun bazar statusunu gücləndirir, lakin, belə əlaqənin forma və istiqaməti tam müəyyən deyil və miqdari ölçmə isə olduqca çətindir. Lakin, qeyd edilən əlaqənin forma və xarakteri barəsindəki mübahisələrə əsaslanmaq böyük fayda verə bilər.
Gələcək dəyişikliklərin qiymətləndirilməsi və bu dəyişikliklərlə mübarizə aparmağa imkan verən strateji qərarın seçilməsi ilə bağlı bütün praktiki çətinliklərə və çatışmamazlıqlara baxmayaraq, bu metod mar­ketinq strategiyası üçün əhəmiyyətli olan nəticələr verə bilir. Əgər kom­paniyanın rəhbərliyi qiymətləndirilmə prosesində əsaslı mülahizələrə (rəqiblərin, bazarın, müştərilərin və s.-nin dəqiq öyrənilmə infor­masi­yalarına əsaslanmış mülahizələri nəzərə alsalar) əsaslansalar, onda, onun çatış­­mazlıqlarını müəyyən dərəcədə minimuma yendirmək mümkündür. Bu modeli digər kompaniyaların məhsul portfelinin keyfiyyətli şəklinin alınmasına tətbiq etmək olar ki, bu da rəqiblərin bazar mövqeyinin öyrənilməsinə və onların biznes istiqamətlərinin gücləri barəsində lazımi təsəvvürlərin yaranmasına kömək etmiş olar.