3. Portfelin təhlili

Elektrik stansiyalarından tutmuş elektrik lampalarınadək elektrik enerjisi ilə bağlı bütün şeylər üzrə ixtisaslaşmış amerikan sənaye konqlomeratı General Electric-in (GE) fəlsəfəsi “bütün fəaliyyət sferalarında birinci və ya ikinci yeri” tutmaqdır. GE-nin ABŞ-da daha çox müvəffəqiyyət qaza­nan və yetkinlik dövrünə çatmış qız kompaniyalarından biri, mən­fəətli, baha olmayan kütləvi istehlak malları-elektrik lampaları bazarında liderliyi qazanıb. Bölmələrdən biri bütün növlərdə olan məişət elektrik cihazları, digəri isə orqanizmi müayinə edən skanerlər də daxil olmaqla tibb avadanlıqları buraxırlar.  Kompaniyanın ən uğurlu müəssisələrindən biri hərbi və mülki təyinatlı aviasiya mühərrikləri bazarında lider möv­qeyin­dədir. Təbiidir ki, kompaniyaya daxil olan  müxtəlif müəssisələr müx­təlif bazarlarda fəaliyyət göstərir, müxtəlif imkan və təhlükələrlə qar­şı­laşır, müxtəlif korporativ vərdiş və resurslardan istifadə edirlər. Buna görə də, hər bir bölmə üçün uyğun məqsəd və strategiya müəy­yənləş­diril­məli və bu məqsəd və strategiyalar bir-birini möhkəmləndiməlidir. Müx­təlif kommersiya vahidləri arasında müxtəlif fəaliyyət növlərinin taraz­laş­dırılması prosesi, bu fəsildə haqqında bəhs edəcəyimiz, portfelin plan­laşdırılmasıdır.
Avia və dəmiryol  marşurutlarını salan, musiqi və kinoteatrla məşğul olan, maliyyə xidmətləri göstərən, içki, geyim və kosmetika üzrə ixtisaslaşan və digər müxtəlif dar sahəli müəssisələr qrupunu idarə edən Virgin korporasiyasının bununla bağlı problemlərini misal kimi nəzərdən keçirək. Bununla biz müvəffəqiyyətlə də, məğlubiyyətlə də nəticələnən əməkdaşlıq və portfelin idarəedilməsilə bağlı inkişaf nümunıəsini görə­cəyik. Misal üçün, Virgin Megastores bölməsi satışı Virgin brendinin sə­mə­rəli istifadəsi məqsədilə yeni fəaliyyət sferalarına sonrakı inves­tisiyalar üçün kapitalı sərbəstləşdirdi.
Virgin korporasiyası örnəyinə baxmayaraq, 1990-cı illərdə təşkilatlar yenidən nəhəng korporasiyaların əsas müəssisə və brendlərə yönəltdiyi resursların təmərküzləşdirilməsinə diqqəti artırmağa başladılar. Unilever kompaniyasında Nayyell Fitçceraldın portfellərlə bağlı qərarı onun strate­giya­sına əsaslanıb: “Biz diqqətimizi brendli istehlak mallarına – dondur­ma­lara, xəmir ərzaqlarına, çaylara, şəxsi gigiyena mallarına yönəldirik”. Bu, ixtisaslaşmış kimya müəssisələri kimi “əsas hesab olunmayan” və həmçinin ikinci dərəcəli hesab olunan bir çox brendlərin satılmasına səbəb oldu. Yeni yüzilliyin  əvvəllərində brendlərin sayının 1600-dən 400-ə yendirilməsi məqsədi tam olaraq reallaşdırıldı.
Portfelin təhlili investisiya obyektlərinin və strateji istiqamətin seçilməsi ilə bağlı vacib qərarların qəbul edilməsinə əsasdır. Göstərilən misal port­fel məsələlərinin və seçimlə bağlı portfel qərarının verilməsi üçün yal­nız maliyyə meyarlarına əks olaraq marketinq dəyişənlərinin  əsas rolunun əhəmiyyətini göstərir.
Druker (1973) üç on il bundan qabaq indiyə qədər qüvvəsini saxlayan yeddi tip biznesi fərqləndirmişdir:

1. İndiki mövcudluğun mənbələri: kifayət qədər mənfəət gətirən və nəğd axınlara müsbət təsir göstərən məhsul və xidmətlər.
2. Sabahkı mövcudluğun mənbələri: kompaniyanın gələcəyinə investisiya. Kompaniyaya hal-hazırda böyük maliyyə gəliri gətir­mə­yən, ancaq, genişlənən və ya cəlbedici bazarlarda yerləşdirilən və bu günkü məhsul və ya xidmətlərin gələcəkdə tədricən ikinci plana keçməsi ilə kompaniyanın mövcudluq mənbəyinə çev­rilməsi gözlənilən məhsul və  xidmətlər.
3. Keçmişdə qalan mövcudluq mənbələri: keçmişdə kom­pa­ni­yanın mövcudluğunda böyük rol oynamış, hazırda isə mənfəət və ya nəğd pul axını nöqteyi-nəzərindən elə də əhəmiyyəti olmayan məhsul və  xidmətlər. Bir çox kompaniyalarda bu tipli biznes üstünlük təşkil edir və bu da onların yeni tədqiqatlara investisiya yatırıl­ması baxımından ləngliyini göstərir.
4. İşləmələr: yeni hazırlanmış və mümkün uğurlu gələcəyi olan, lakin, bu gələcəyin yaxınlaşması üçün iri həcmli investisiyaların tələb olunduğu məhsul və  xidmətlər.
5. “Qara atlar”: müəyyən müddət ərzində bazarda olan, lakin, göz­lənilən satış bazarlarını və ya dayanıqlı vəziyyəti əldə edə bilməyən məhsul və  xidmətlər. Belə məhsul və xidmətlər port­feldə nə vaxtsa uğur əldə edə biləcəyi ümidilə saxlanılır.
6. Ona inzibati investisiya: əsaslı bazar tələbinin aşağı olduğu, lakin, nüfuzlu menecerlərin dəstəklədiyi məhsul və xidmətlər. Kom­paniya nüfuzlu menecerlərinin təsiri ilə bu məhsul və xid­mət­lərə vəsait yatırır və ümid edir ki, bunun nəhayət bir nəticəsi olacaq.
7. “Uğursuzlar”: kompaniyanın portfelində əhəmiyyətli yer tuta bilməyən və buna real şansı olmayan məhsul və xidmətlər. Onlar, kompaniyanın uçot sənədlərində əsasən məğlubiyyətin etirafı və bu məhsul və ya xidmətlərdən imtinanın daha ağır olduğu təq­dirdə, “inersiyaya” görə qalırlar.

Məhsulun həyat dövranı anlayışı (yaxud da məhsulun ölümü tsikli) Drukerin müəyyənləşdirdiyi (şəkil 3.1) biznes istiqamətləri arasında əlaqəni aydınlaşdırmağa imkan verir.  Mahiyyət etibarilə işləmələr, “qara atlar” və “inzibati eqoizmin qurbanları” kompaniyaya cüzi gəlir gətirir, lakin, vəziyyətin nə vaxtsa yaxşıya doğru dəyişəcəyinə ümid qal­maq­dadır. Bu məhsulların yerləşdirildiyi bazarlar cəlbedici ola bilər, lakin, investisiyanın azlığından kompaniya çətin ki, onlara xidmət göstərə bilsin. Onlara diqqət yetirilmədiyi təqdirdə və əlavə yatırımlar olmadan bu biznes istiqamətləri “uğursuzlara” çevriləcək və məhvə düçar ola­caqlar.
Strateji nöqteyi-nəzərdən kompaniya bu biznes istiqamətləri üzrə strateji dilemma qarşısında durur. Əgər onlara diqqət yetirilməsə, onlar, çətin ki, uğur qazana bilsinlər, beləliklə, seçim etmək lazım gəlir: ya vəsait yatırıl­malı, ya da onlardan imtina edilməlidir.

Hətta ən iri kompaniyalar da bütün cəlbedici bazarlarla məşğul ola bilməzlər, buna görə də, portfellə bağlı ilk qərar mənfəətin ikiqat artı­rılması və ya oyundan çıxmaq arasında seçimdir. Əgər seçim inves­tisi­yanın xeyrinə edilibsə, onda, məqsəd bu biznes istiqamətini gələcək möv­cud­luğun mənbələrindən birinə çevrilə bilməsinə qədər möhkəm­lən­dirməkdir. Adətən, bu, artım sektorunda bazarda müəyyən səviyyədə hökm­ranlığın əldə edilməsi anlamına gəlir. Məhsulun uğurlu idarə­edil­məsi zamanı məhsul yetkinlik dövrünə çatacaq və mövcudluğun real mən­bələrindən birinə, özünün qocalması zamanı isə keçmişdə qalan möv­cudluq mənbələrindən  birinə çevriləcək. Adətən, portfellə bağlı çətin­liklər yeni müəssisənin yaradılması ilə bağlı deyil, hər hansı biznes nö­vündən nə vaxt imtina edilməsi və nə vaxt uğur əldə edilə biləcək sa­hələrə resursların mərkəzləşdirilməsi lazım gəldiyinin təyin edilməsidir.