Daxili marketinq daxili kommunikasiya kimi

Əməkdaşlara müştəriyə qayğı göstərməyi öyrətmək və xidmətin keyfiyyətinə diqqəti təmərküzləşdirməklə yanaşı daxili marketinqi daxili kommunikasiyanın vasitəsi kimi də nəzərdən keçirmək olar. Bu sahədə daha intensiv inkişaf faktiki olaraq kompaniyaların müxtəlif növlü daxili kommunikasiyaların iri proqramlarına investisiya qoymasında öz əksini tapır. Bu halda “kommunikasiya” termini əməkdaşlara informasiya verilməsini və biznes strategiyasını dəstəkləməkdə onlara xəbər çatdırıl­ma­sı mənasını verir. Məqsəd həm anlaşmanı, həm də əməkdaşların sədaqətliliyini formalaşdırmaqdan ibarətdir. Bu fəaliyyət növlərinə ənənəvi məsuliyyəti əmək resurslarının idarəedilməsi bölməsi daşıyır (Mitchell, 1994a).

İndustrial Society təşkilatının 1994-cü ildə Britaniya kom­paniyaları arasında apardığı tədqiqatın nəticələrinə görə kompa­niyaların 60 faizi daxili kommunikasiyanın təmin edilməsinə əmək resurslarının idarəedilməsi bölməsinin cavabdehlik daşıdığını düşünürlər, ancaq, 2 faizi daxili kommunikasiyaya cavabdehliyi marketinq bölməsinin üzərinə düşdüyü qənaətindədirlər. Yəqin qeyd etmək lazımdır ki, elə həmin tədqiqat gedişində kompaniya-respondentlərin yalnız üçdə biri əməkdaşlarla kommunikasiya siyasəti ilə müəssisənin strateji planı arasında əlaqənin olduğunu xatırlamışlar (Marketing Business, 1997b).
Bundan başqa, Mitçel (Mitchell, 1994b) hesab edir ki, daxili kommunikasiya kompaniyanın öz rəqabət üstünlüyünü möhkəmlətmək üçün istifadə edilə bilən ən vacib alətlərdən birinə çevrilir:

1. brendin mühafizə edilməsi üçün;
2. müştərilərə xidmət səviyyəsinin təkmilləşdirilməsi üçün;
3. innovasiyanın sürətləndirilməsi və onun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması üçün;
4. rəvan və eyni zamanda da sürətli təşkilati, texnoloji və mədəni dəyişikliklərin təmin edilməsi üçün.

Cədvəl 19.1-də daxili kommunikasiyanın rolunun, şərtlərinin və üstün­lüyünün rəhbərlər nöqteyi-nəzərindən öyrənilməsinə istiqamətlənmiş sahə tədqiqatlarından (Pounsford, 1994)birinin nəticələri əks olunmuş­dur.
Müştərilərə xidmət strategiyalarına işçilərin sadiqliyinin forma­laşmasına istiqamətlənmiş daxili kommunikasiya proqramlarına daha nəzərəçarpan investisiyaları faktiki olaraq British Telecommunications, Sainsbury’s və Safeway kompaniyaları qoymuşlar. Bu kompaniyalar öz əməkdaşlarına idarəetmə dəyişiklikləri və kompaniya haqqında KİV-də verilmiş materiallar haqqında informasiyalarla təmin etmək üçün kom­munikasiya proqramları yaratmışlar (Brierley, 1996). BT kom­pa­niyası hətta rəsmi olaraq daxili kommunikasiya siyasətini və ictimaiyyətlə əlaqəni birləşdirmişdir. Belə kompaniyalarda işçilərə getdikcə daha çox “özlərinin etibarlı adamları” kimi baxırlar.
Cədvəl 19.1. Daxili kommunikasiyaların rolu

Rol

Şərh

Kollektivin birliyi

Təşkilatın müxtəlifliyi və miqyası barəsində əməkdaşlar arasında informasiyanın yayılması. Bölmələr arasındakı əməkdaşların yardımlaşması.

Mənfi nəticələrə nəzarət

Rəhbərlərin kommunikasiyaya müvafiq olmayan münasibətlərini xəbərdar etmə. Əlverişsiz xəbərlərin gizlədilməsi. Pessimizmin önlənməsi.

Mənəvi ruhun möhkəmlənməsi

Əminlik yaradılması. Motivasiyanın möhkəmlənməsi

Cəlb etmə

Əməkdaşların fikirlərinin rəhbərliyə çatdırılması. Problemlərin/dəyərlərin mübadiləsi üçün kanalların yaradılması. İnsanların xidmətlərini və uğurlarının tanınması

Dəyişikliklərin idarəedilməsi

Dəyişikliyə ehtiyacın dərk edilməsinə yardımlaşmaq. Yeni ideyaların yoxlanması. Sürətlə dəyişən ətraf mühitin şərtlərinə adaptasiya prosesində insanlara kömək etmə

Məqsədlərin qoyulması

Təşkilatın uyğun istiqamətdə hərəkət etdirilməsinə kömək göstərmə. Korporativ məqsədlərə yönəlməyi təmin etmə. Korporativ siyasəti dəstəkləmə

Daxili marketinqin hazırlanmasına kompaniyanın bülletenləri, konfranslar və əməkdaşların öyrədilməsi tədbirləri, videokonfranslar, sputnik televiziyalarla verilişlər, interaktiv video, elektron elanlar və sairə aiddir. Kommunikasiyanın təmin edilməsinin bütün bu mexa­nizmləri çox mühüm olsa da, bir vacib elementim nəzərə alınma­ması təhlükəsi mövcuddur. Strateji tədqiqatlar haqqında əməkdaşları öyrətmə və informasiyalaşdırma işçilərin real cəlb edilməsi və iştirakına nail olma ilə eyni deyil. İnformasiya mübadiləsi informasiyanı çatdırmaq kimi onu eşidə bilmək qabiliyyətinə əsaslanmış ikitərəfli prosesdir.
Ola bilsin ki, məhz bu səbəbdən bəzi kompaniyalar daxili kommunikasiyanı səmərəsiz hesab edirlər. Məsələn, bu sahədə eks­pert­lərdən biri, Added Value İnternal Communications Consultancy kompa­niyasından Piter Bell kompaniyalarda daxili marketinqə maneəçilik törədən və “informasiya axınını dayandıran yaxud da təhrif edən, səhv izahat, anlaşılmazlıq, niyyətlərin gizlədilməsi, daxili intriqaçılıq və hətta miflər formasını alan” maneələrin meydana gəlməsindən danışır (Mitchell, 1994a). 

Harvard biznes məktəbindən Kris Arcirisin kompaniyanın daxili kommunikasiya proqramlarından istifadəsinin nə qədər qeyri-qənaətbəxş olacağına dair dair fikirləri daha ifşaedicidir (Mitchell, 1994a). Arciris sübut edir ki, daxili kommunikasiya üzrə bir çox strategiyalar o qədər yanlış tərtib edilib ki, onlardan istifadə əks nəticələrə gətirib çıxara bilər. O, innovasiyanın yaradılması və onların bazara irəlilədilməsi vaxtı planında məhsuldarlığı artırmaq istəyi ilə alışıb-yanan bir kompaniyanın başçısının bu vəzifəni həll etmək üçün işçi qrupu yaratması barədə misal çəkir. Bu xüsusi qrup öz iş gedişi zamanı müəyyənləşdirdi ki, istənilən yeni ideya kompaniyada 275 yoxlamaya məruz qalır. Daxili kommunikasiya kanallarını nəzərdən keçirdikdən sonra bu yox­lama­lardan 200-ü aradan qaldırıldı və bunun nəticəsində yeni ideyaların bazara irəlilədilməsi vaxtı kəskin qısaldı. Arcirisin fikrincə, kom­pa­niyanın başçısı uğursuzluğa düçar oldu, çünki, işin heç bir mərhələsində o doğurdan da narahatçılıq doğuran sualları vermədi: “Siz nə vaxtdan bizim kompaniyamızda innovasiyanın həyata keçirilməsi üçün həddən artıq maneələrin olduğunu biliriniz?” və yaxud da “Belə praktikanın məqsədəuyğunluğuna dair sizin şübhələrinizi bildirməyə nə maneə olurdu?”
Beləliklə, birinci yerə bəzi daxili kommunikasiya proqramlarının əsas problemləri çıxır – onlar əməkdsaşları eşitməyə deyil, informasiyalaşdırmaya və inandırmaya istiqamətlənib. Bunu daxili marketinq deyil, daxili satış adlandırmaq olar.

Avis, CİGNA və BT kompaniyaları daxili kommunikasiyanı səmərəli tətbiq edən müəssisələrdir. Onlar, həqiqətən də əməkdaşlara qulaq asmaq və xarici müştərilərə təqdim edilən əlavə dəyərliliyin səviyyəsini daima yüksəltmək üçün əks əlaqəyə müsbət cavab verməyə çox səy göstərirlər. Belə misallara Asda korporasiyasının həyata keçirdiyi əməkdaşların birbaşa yuxarı rəhbərliyə ünvanlanmış fikirlərini söyləməsi və təkliflərini verməsi məqsədilə “Danış Arçi” (“Tell Archie Campaign”) adlı kampaniyasını, həmçinin, Safeway mağazalarında əməkdaşların təkliflərini verməsi üçün xüsusi terminalların quraşdırıl­ma­sı üzrə kampaniyasını çəkmək olar.
ABŞ-da avtomobil hissələrinin istehsalı üzrə ixtisaslaşan Dana korporasiyasının situasiyası ikitərəfli kommunikasiyadan hansı faydaları əldə etməyin mümkün olması barədə maraqlı misaldır. Bu kompaniyanın başçısı “təkliflər üçün qutunu” “kompaniyanın dəyərlər sisteminin vacib elementi” hesab edir. Əməkdaşlar istehsal əməliyyatlarının və xidmət sistemlərinin yaxşılaşdırılması haqqında ideyalar irəli sürürlər, kompaniya isə bu ideyaların 70 faizindən faydalanır. Dana əməkdaşların kompaniyanın rəqabətqabiliyyətliliyinə  cavabdehliyin bir hissəsinin öz üzərlərinə götürdüyü təşkilatların nümunəsidir. Bununla da kompaniyada dərc olunan informasiya bülletenləri ilə daxili kommunikasiyaya ciddi münasibət arasında mühüm praktiki fərqlilik qabardılır.