Rəqabət məqsədləri üçün Ümumdünya hörümçək torunun və İnternet şəbəkəsinin maksimal səmərəli istifadəsinə aid olan bir neçə məsləhət vermək olar:
- İnternet şəbəkəsinin bütün marketinq problemlərindən panaseya olduğunu düşünmək lazım deyil. Ənənəvi biznesin real dünyasında qeyri-qənaətbəxş marketinq aparan firmalar çətin ki, İnternet şəbəkəsinin virtual dünyasında uğur qazansınlar.
- Öz əvvəlki biznes modelinizdən imtina etməyin. Onun yeni texnologiya ilə səmərəli istifadə etmək üçün yaxşılaşdırmaq və adaptasiya etmək üzərində düşünün.
- “Atomlardan təşkil olunan” məhsulların əvvəlki kimi müştərilərə çatdırılmanın səmərəli və rasional sistemlərinə ehtiyac duyduğunu unutmayın. Həqiqətən də, onlayn pərakəndə kompaniyalarda ənənəvilərə nisbətən logistika və bölüşdürmə sistemləri daha səmərəli olmalıdır, çünki, müştərilər onlayn bazasında yaradılan firmalarla işləyərkən daha yüksək sürətli çatdırılma gözləyirlər.
- Rəqiblərin təkrarlamasından qorumaq mümkün olan marketinq resurslarınızın inkişaf etdirilməsini davam etdirin. Yeni texnologiyanın üstünlüyündən istifadə etmək üçün lazım olan səriştəlilik növlərini və vərdişlərini, yeni resursları fəal surətdə inkişaf etdirin.
İnternet inqilabı nəticəsində bu günə qazanılmış ən böyük dərs uğurlu biznes qaydasının dəyişməz qalmasıdır: müştəri üçün dəyərlilik təmin edən biznes modeli və bu modelin hərəkətverici qüvvəsi olan strategiya əvvəlki kimi müvəffəqiyyətin ilkin şərtidir. Fikirləri bu fəsildə epiqraf kimi istifadə olunan Maykl Porter bəzilərinin “yeni iqtisadiyyat” şəraitində strategiyanın mənasız olduğuna dair fikirlərinə qarşı kəsərli dəlillər gətirir. O sübut edir ki, internet kompaniyaların sabun köpüyü kimi dağılmasından sonra, biz biznes styrategiyalarına geri dönməliyik, çünki, köhnə qaydalar öz aktuallığını itirmirlər: sahə strukturu rəqiblərin mənfəətliliyini müəyyənləşdirir və ancaq, güclü əsasda marketinq resurslarından ibarət dayanıqlı rəqabət üstünlüyü orta rəqiblər üzərində üstünlük qazanmağa imkan verir.
Təcrübədən misal: Tesco Online
Tesco-nun Londonda, Old Kentdəki mağazalarından birinin meneceri Darren Sveyn bu supermarketlər qrupunun tətbiq etdiyi onlayn texnologiyasının əsas kommersiya üstünlüyünün məhz onun sadəliyi olduğuna şübhə etmir.
“Sistem o qədər sadə və aydındır ki, mən öz kiçik qızıma heç bir çətinlik olmadan ondan istifadəni öyrədə bilərəm”, — o deyir.
Bu həftə kompaniyanın öz gücü ilə yaratdığı sistemin təkcə öz əməkdaşları tərəfindən deyil, həm də bərabər mövqeli beynəlxalq kompaniyalar tərəfindən etiraf edildiyinə dair ilk real sübutlar meydana gəldi.
Böyük Britaniyanın ən iri pərakəndə müəssisəsi və qida məhsullarının onlayn ticarəti sferasında dünya lideri olan Tescokompaniyası bazar ertəsi Britaniya texnologiyası ilə silahlanan ABŞ-ın Safewaykompaniyası ilə sövdələşmə bağladığını elan etdi.
Safeway(eyniadlı Britaniya supermarketlər qrupu ilə qarışdırmayın) qərb sahillərində məşhur pərakəndə kompaniyadır və Kaliforniyada ən iri operatordur.
Sövdələşmə, London qraflıqlarına cəmisi 40 mln. funt sterlinqə başa gələn sistemin, tezliklə, internet kompaniyaların meydana gəlməsi ilə əlaqədar başlayan inqilabın baş verdiyi ölkədə əsas onlayn bazarlıq olacağı ilə diqqət çəkir.
Tescokompaniyasının rəhbəri Terri Lihi də Safewaykompaniyasının qərarını birbaşa mağazalarda sifarişlərin yığılması sisteminin xüsusi anbarların tikilməsi modeli üzərində qələbəsi kimi təmtəraqla bildirdi.
Müstəqil onlayn pərakəndə müəssisələri ABŞ-ın ərzaq məhsulları bazarında hökmranlığa can atırdılar. Ancaq, Webvanvə Peapodkimi kompaniyalar maliyyələşdirməyə görə mübarizə aparırdılar.
Analitiklər iddia edirlər ki, “virtual” operatorların “reallardan” fərqli olaraq alıcıları alış etməyə maraqlandırmaq üçün qabiliyyətləri çatışmır; eyni zamanda, onlara yüzlərlə mağazalara xarakterik olan brendləri tanımaq bəs deyil.
TescoBöyük Britaniyada onlayn ticarətlə məşğul olan ilk pərakəndə kompaniyalardandır. Onun onlayn rejimində fəaliyyəti 1995-ci ildən başlayıb. Lap əvvəldən kompaniya bu qərara gəldi ki, mövcud aktivlərdən istifadə optimal iqtisadi model olacaq – bu modelin əsas mahiyyəti mağaza əməkdaşlarının müştərilərin sifarişlərinə uyğun məhsulların seçilməsinə cəlb etməkdən ibarət idi. Digər pərakəndə kompaniyalar anbar modellərindən istifadəyə daha çox meylli idilər, amma, ser Piter Devisin başçılığı altında Sainsburykompaniyası sifarişlərin qismən mağazalara yığılmasını nəzərdə tutan qarışıq modelə sürətlə keçdi.
Tescokompaniyası ancaq London rayonlarını əhatə edən ehtiyatlı tədbirlərdən başladı, lakin, biznes sürətlə böyüməyə başladı. Hal-hazırda kompaniya təxminən bir milyon qeydiyyatdan keçmiş müştəriyə xidmət edir və 300 mln. funt sterlinq illik satışla həftədə 70 000 sifariş yerinə yetirir.
Kompaniya internet-servisin onun üçün mənfəətli olduğunu bildirir.
Mükəmməllikdən uzaq proqram təminatı və telefon və ya faksla sifarişlərin mağazalara ötürülməsi ilə başlamış sistem tədricən daha kompleks bir şeyə çevrilir. Ancaq o, əvvəlki kimi sadədir.
Onlayn rejimində müştərilər tərəfindən yerləşdirilmiş sifarişlər Şotlandiyada, Dandidə yerləşmiş ofisə daxil olur. Burada sifarişlər qruplaşdırılır və sifarişin yerinə yetirilməsinin səhəri mağazalara göndərilir.
Hər bir mağazanın sifarişi xüsusi arabalara ötürən şəxsi kompüter sistemi mövcuddur. Bu arabalar əməkdaşların sifarişləri mağazalar üzrə yığma prosesində hərəkət marşrutunu müəyyən edən mini kompüterlərlə təchiz olunub. Hər bir arabada bir dəfəyə altı müştəri üçün sifarişləri yığmağa imkan verən altı hərəkətli xırdavatçı qutusu var. Hər bir qutu sifarişin nömrəsini göstərən etiketlə qeyd edilib.
Kompüter arabanın operatoruna hara getməyi və hansı məhsulları götürməyi göstərir.
Bundan sonra məhsullar skanerləşdirilir və qutulara yığılır.
Hər bir mağazada anbar zonası üzrə hər bir müştərinin sifarişlərinin müxtəlif hissələri bir sifarişdə qruplaşdırılır. Məhsullar, quruluşu hərəkətli qutuları birbaşa yerləşdirməyə imkan verən xüsusi furqonlara yüklənilir.
Hər bir furqon sifarişlərin ölçüsündən asılı olaraq eyni zamanda 15 sifariş üzrə çatdırılma həyata keçirə bilir və furqonların hamısında dondurulmuş məhsulların daşınması üçün ayrıca kamera var.
Tesco-nun marketinq üzrə direktoru, kompaniyanın elektron biznes istiqamətinə rəhbərlik edən Tim Meyson deyir ki, bu sistem tətbiqinə başlanması anından ən azı altı ciddi yenidənqurmaya məruz qalmışdır, kiçik təmirlər isə saysız-hesabsızdır. “Ancaq yenə də edilə biləcəklərlə müqayisədə o hələ də zəif inkişaf etmiş olaraq qalır”, — o deyir.
Tescokompaniyasında həmişə xəstə artımın mövcudluğu etiraf edilmişdir. Burada malların səhv göndərilməsi ilə bağlı maraqlı hadisələr baş verib, məsələn, müştəriyə çörək aparmaq əvəzinə tualet kağızı aparılan hallar da baş verib. Vaxtı ötürülmüş çatdırılma da böyük problemdir. C-b Meyson iddia edir ki, texnoloji modernləşdirmə problemlərin öyrənilməsinə və onlardan dərslər çıxarılmasına əsaslanır.
O, təcrübə əldə etmək imkanı və sistemin genişləndirilməsi və onun ABŞ-ı əhatə etməsi yolu ilə inkişaf etməsinin onu vəcdə gətirdiyini deyir. Kompaniyalar qrupu təkcə ideyalarla zənginləşməyəcək, həm də onlayn fəaliyyətdən əldə edilən mənfəəti artıracaq, mənfəət yüksək olduqca isə sistemə əlavə investisiya qoyulması xeyrinə dəlilləri əsaslandırmaq olacaq.
Mağazalara daxili sifarişlərin yığılmasının əhəmiyyətli üstünlüyü pərakəndəsatış müəssisəsinin daha geniş məhsul təklif edə bilməsidir – orta mağazanın assortimentində təxminən 20 000 məhsul adı var.
Əgər onlayn müştəri bazası hələlik əsasən çox pulu olan, lakin, vaxtı az olan, adi gündəlik tələbat məhsullarından başqa ekoloji təmiz məhsullar və yüksək dərəcəli bahalı mallara ehtiyac duyan insanlar sinfindən ibarət olduğunu nəzərə alsaq, bu əhəmiyyətli üstünlükdür.
Ancaq, Old Kent Roudda c-b Sveyn Tesco.com-un xidmətlərindən əsasən varlılar istifadə etdikləri ideyasını rədd edir.
Onun şəhərin içərisində yerləşmiş mağazası təkcə Vestministr hakimiyyət dəhlizlərinə deyil, həm də Penkhemin yoxsul yaşayış massivlərinə mal çatdırır.
“Sistem tətbiqi anından başlayaraq əhəmiyyətli təkamül dəyişikliklərinə məruz qalmışdır, – c-b Sveyn deyir.İndi onu çox tez-tez yüksək evlərdə liftsiz yaşayan yaşlı insanlar da istifadə edir. Tələb artdıqca biz daima xidmət assortimentimizi genişləndiririk”.
Mənbə: Susanna Voyle, “Online instore, in profit and now in the US”,
Financial Times, 30 June 2001
