17.3 Yeni məhsulun hazırlanması prosesi

Şəkil 17.7-də yeni ideyalardan imtinanın faiz miqdarının göstərilməsi ilə yeni məhsulun hazırlanması prosesinin mühüm mərhələləri göstə­ril­mişdir. Qrafikdə pisləşmənin iki səviyyəsi göstərilib: birincisi orta məhsuldarlığa uyğun gəlir, ikincisi isə müqayisə məqsədləri üçün ən yaxşı kompaniyaların məhsuldarlıq göstəricilərini əks etdirir.

17.3.1. İdeyanın yaranması

Yeni məhsullar yaratmaq üçün firma yeni işlər görməli və yenicəsinə fəaliyyət göstərməlidir. Məhsulların innovasiyasının mahiyyəti budur. Yeni ideyanın yaranması ilə innovasiya prosesləri və yeni məhsulların hazırlanması başlanılır. Bütün yeni məhsullar ideyadan başlayır. Novator ideyalarının alınması üçün həm şəxslərin yaradıcılıq qabiliyyətindən, həm də ideyanın yaradılması metodlarından istifadə etmək olar.
Yaradıcı yanaşma və ideyaları formalaşdırmaq qabiliyyəti
Real innovasiyalı ideyalar – bu təbin və uyğun üsulların tətbiqi nəticəsidir. Yeni ideyalardan yüksək imtina faizini nəzərə alaraq on­lar­dan mümkün qədər çoxunu nəzərdən keçirmək daha məqsədəuyğundur.

Şəkil 17.7. Məhsulların hazırlanmasının yeni ideyalarından imtinanın sayı
Mənbə: Wong (1993)

Yeni məhsul ideyalarının uyğun yaradılması metodlarının tətbiqi kompaniya daxilində ideyaların formalaşması prosesinin məhsul­dar­lığının artırılmasına kömək edir. Kompaniya, həmçinin, yaradıcılığa şərait yaradan və ona münbit şərait yaradan əlverişli ətraf mühitin ya­radılması yolu ilə innovasiyalı ideyaların yaranmasını stimullaşdıra bilər. İnsanların yaradıcı potensialını lazımi istiqamətə necə yönəltməli və yaradıcı ideyaların yaranması prosesinə hansı üsullar kömək edir?

Yaradıcılığın müəyyənləşdirilməsi
Yaradıcılıq – bu əvvəllər əlaqəli olmayan ayrı-ayrı elementlərin praktiki olaraq elə vahiddə birləşdirilməsi prosesidir ki, yaradılan vahid ona yatırılandan daha çox fayda versin (Miller, 1996). Yaradıcılığın belə izahı həqiqətən də novator ideyaların yaranması üçün məhz bir şərtin yerinə yetirilməsi lazım olduğunu göstərir – insanların beyinlərində kifayət qədər uzun müddət çoxlu əlaqələndirilməmiş ideyaların olması sonradan “praktik vahidi” formalaşdırmağa imkan verir.
Yaradıcı prosesi təşkil etmək asan deyil və bir çox menecerlərin iddia etdiyi kimi keyfiyyətdən və ya müxtəlif funksional əməliyyatlardan fərqli olaraq yaradıcılıq üzərində nəzarəti həyata keçirmək qeyri-mümkündür. Yaradıcı insanda yeni ideyanın yaranması anını qabaqcadan demək olmur. Rəhbərliyə praktiki olaraq ancaq yaradıcı təfəkkürdəki oyanışları gözləmək və təsadüflərə inanmaq qalır. Bununla belə, ümumi qəbul edilmiş fikrin əksinə olaraq yaradıcılığı idarə etmək olar. Firmada yaradıcı insanları axtarıb tapmaq və onları yaradıcı potensiallarından istifadə etməyə stimullaşdırmaq əvəzinə, rəhbərlər yaxşı olardı ki, yaradıcı düşüncəyə maneələrin olub-olmaması ilə maraqlansın  və onların olduğu təqdirdə isə aradan qaldırsın.

İdeyaların yaranmasına şərait yaradan vasitə
Yaradıcı düşüncəyə şərait yaradan bir çox üsullardan bəziləri cədvəl 17.2-də verilib. Eyni bir metodun daimi istifadəsinə yol verməyin. Ən yaxşısı müxtəlif üsullardan mümkün olduqca istifadə etməkdir: fəaliyyət azadlığı məcburi şərtdir; müxtəlif metodları yoxlayın, onları adaptasiya edin və həmin anda həll edilməsi lazım olan problemə uyğunlaşdırın. Çoxlu başqa yanaşmalar da mövcuddur: bu həm “təklif qutusu”, rəqib­lərin məhsullarının təhlili və texnoloji sirləri açmaq məqsədilə mühəndis təhlili, patent tədqiqi, müştərilərin tələbatlarının qiymət­lən­dirilməsi və problemlərin aşkarlanması məqsədilə tədqiqi. Belə metodlar yəqin ki, yaradıcı insanların sayı qədərdir (Townsend and Favier, 1991).

17.3.2. Seçmə

Yeni məhsul ideyalarından onunu götürək. Yəqin ki, onlardan ikisi öz xərcini ödəyəcək, yeddisi uğursuz olacaq, ancaq biri kompaniyaya həqiqi qələbə gətirəcək. Yeni məhsul ideyasının nəzərdən keçirilməsi və seçilməsi – bu pis ideyalardan imtina deyil, onlardan yaxşılarının seçil­məsidir. Potensial qalibi təyin etmək asan deyil. Yeni məhsul ideyalarını qiymətləndirərkən menecerlər nəyi nəzərə almalıdırlar? Seçmənin  əsas meyarları hansılardır? Çoxlu həyat qabiliyyətli ideyalar arasından yaxşısı necə seçilməlidir?

Sistemli seçmə
Yeni məhsulun inkişafına resursların ayrılması halında rəhbərlik həmin ideyanın  kommersiya potensialını və texniki həyata keçirilə bilmək qabiliyyətini (istehsalı da daxil olmaqla) qiymətləndirməlidir. Maliy­yələşdirilə və rəhbərliyin diqqətini cəlb edə biləcək alternativ layihələr və ideyaların mövcudluğu halında belə ideyaların arasından daha həyat qabiliyyətlisini və cazibədarını seçmək lazımdır.
Beləliklə, ideyanın seçilməsi məhsul innovasiyasının inkişafı prosesində vacib komponentdir. Rəhbərlik ideyanın seçilməsinə çox vaxt sərf edə bilər. Çox vaxt rəhbər qruplar cazibəyə aldanmağa meylli olur və bu fəaliyyətin həyata keçirilməsinə minimum vaxt və güc sərf edərək və hətta etməyərək, ideyanın işlənməsinə tələsir və yeni məhsulları bazara mümkün qədər tez buraxmağa can atırlar.
Kompaniyanın yüksək rəhbərliyi tərəfindən səslənən ideyalar da, bəzən, mənbənin güman edilən etibarlılığı səbəbindən dəqiqliklə qiymət­lən­dirilmir – axı bu qədər əsaslandırılmamış inam ağır nəticələnə bilər! Yaxud da ki, ideyaların tamamilə yayğın və formasız olduğu hazır­lanmanın ilkin vaxtlarında konkret məlumatların olmaması nəticəsində rəhbərlik seçməni lazımsız qayda hesab edə və ideyaların sistemli qiymətləndirilməsindən imtina edilə bilər.

Cədvəl 17.2. Yaradıcı düşüncəyə şərait yaradan metodlar

Çətinliklərə baxmayaraq, seçməyə diqqət vermək lazımdır. Bu­nun əsaslı səbəbləri var. Seçmə mümkün böyük zərərlərdən qaçmağa imkan yaradır, çünki, uğursuz ideyaların qəbulu ehtimalını aşağı salır və yaxşıların inkişafı ehtmialını artırır. O, “yaxşı” ideyalara diqqəti yönəldərək və onlardan firmaların vacib güclü tərəflərinə əsaslananları hazırlayaraq resursların daha səmərəli bölüşdürülməsinə şərait yaradır. Bununla yanaşı, menecerlər uyğun təcrübəni yığdıqca ideyaların dəqiq seçilməsində öz vərdişlərini təkmilləşdirir və bununla da müvəffəqiyyət qazanmaq ehtimalını artırırlar.

Şəkil 17.8. Yeni məhsullar ideyalarının ilkin seçimi

İlkin seçim
Seçimi müxtəlif detallaşdırma səviyyəsində aparmaq olar. İlkin nəzərdən keçirməni sonrakı öyrənmə üçün sürətlə faydalı ideyaları seçmə imkanı verən kobud filtr hesab etmək olar. Şəkil 17.8-də seçmə prosesində istifadə olunan əsas məsələlər verilmişdir. Unutmayın ki, ilkin seçmə - ancaq kobud filtrləşdirmə üsuludur. Bəzən yeni ideya hüquqi nöqteyi-nəzərdən, texniki və ya marketinq baxış bucağından qəbul edilən ola bilər, lakin, bunlar hələ öhdəsindən gəlinə bilinməyən bütün maneələr deyil. Deməli, rəhbər qrup bu alətdən çox ehtiyatla istifadə etməlidir, yeni məhsullarla bağlı əlverişli imkanlardan vaxtından öncə imtina etməmədən ötəri, istifadə etmək mümkün olan kompaniyanın daxili işləmələrinə, həmçinin, bazar və texnologiya sahəsindəki yeni nai­liy­yətlərə fikir verməlidir.

Qaydaya salınmış seçmə sistemi
Potensial həyat qabiliyyətli ideyaları seçmə zamanı daha dəqiqliklə qiymətləndirmək lazımdır. Rəhbərlik, tam seçmə üçün, konkret infor­ma­siyaya və zəruri məlumatların alınması məqsədilə resursların yatı­rıl­masına ehtiyac duyduğunu etiraf etməlidir. Seçmənin qaydaya salınmış sistemi yeni məhsullar ideyasının sistemləşdirilmiş struktur çərçivəsində məntiti qiymətləndirilməsi deməkdir. Belə qiymətləndirmə ilkin seçmə prosesinə nisbətən ilkin təəssüratdan daha az asılıdır və ideyaların seçilməsinin obyektivliyinin artırılmasına istiqamətlənib.
Əgər faktiki məlumatlar almaq mümkün deyilsə, seçməni həyata keçirən idarəetmə qrupu subyektiv keyfiyyət mülahizələrinə əsas­lan­malıdır. Bütün əsas fərziyyələri və miqdari qiymətləndirmələri elə qeydə almaq lazımdır ki, sonradan onlardan nəzarət üçün istifadə etmək və əsaslanmaq mümkün olsun.
Seçmə metodları – bu innovasiyanın tətbiq edilməsi yekununda əldə edilmiş qeyri-qənaətbəxş nəticələrdən panaseya deyil. Həyata keçirilən təhlilin səmərəliliyi kompaniyanın rəhbərliyinin əsaslandırılmış subyektiv mülahizələri ilə etibarlı obyektiv məlumatları əlaqələndirmək bacarığından asılıdır. Mövcud metodlar onlardan istifadə edən rəhbərləri yaradıcılıq qabiliyyətlərini göstərmək zəruriliyindən azad etmir, eyni zamanda, bu üsullar idarəetmə baxışını da əvəz edə bilməz.
Müxtəlif təhlil növlərinin aparılması vaxt və resurs xərci tələb edir. İdeyanın seçilməsinin ilkin mərhələlərində çoxsaylı qeyri-müəyyənlik amilləri üzündən ətraflı və mürəkkəb qiymətləndirmə aparılması mənasız olur. Seçmədən imtinanın səbəbi budur. Əlbəttə, iri innovasiya proqramlarına resurslar yatıraraq layihənin uğur qazanmasının yaxud da uğursuzluğa düçar olmasının və ya onu müşaiyət edən risk və qeyri-müəyyənliyi müəyyən edən amilləri nəzərdən keçirmək cəhdindən imtina etmək səhv olardı.
Seçmənin və qiymətləndirmənin nəticəsi başlanğıc məlumatdır. Deməli, seçmə sistemindən istifadədən faydalanmaq üçün rəhbərlik ideyaların seçilməsi, qərarların qəbulu və onlarla bağlı qiymətləndirməyə və seçməyə uyğunlaşdırılmış informasiya sistemlərinin yaradılmasına resurs və vaxt ayırmalıdırlar. İstənilən idarəetmə informasiya sisteminin yaradılmasında olduğu kimi bu da vaxt aparır,  lakin, belə sistemlərin lazımi qaydada tətbiqi şəraitində o uzunmüddətli və müsbət effekti təmin edir.
Firmaların əməkdaşlarının rəylərinə əsaslanmış ideyanın seçilməsi qabaqcadan əmələ gəlmiş səhv fikir də ola bilər. Mülahizələr, ayrı-ayrı insanların, informasiyaların çatışmamazlığı/qeyri-dəqiqliyi, psixoloji təsir, şəxsi təsir və s.-nin təzyiqi nəticəsində təhrif oluna bilər. İdeyaların bazar həyat qabiliyyətliliyini real/potensial müştərilərin vacib hesab etdikləri meyarlara nisbətdə yoxlamaq lazımdır.

17.3.3. Biznes-təhlil
Biznes-təhlil təqdim edilən yeni məhsul ideyası üzrə satış bazarının cazibədarlığını, kompaniyanın imkanlarını və rəqibləri üzərində açıq-aşkar üstünlük əldə etmək məqsədilə bazarın tələbatını ödəməyə lazım olan biznes aparma vərdişlərinin mövcudluğunu nəzərə almağa imkan verir.
Satış həcminin, maya dəyərinin və yeni məhsulun mənfəət­liliyinin perspektivləri onun kompaniyanın məqsədlərinə uyğunluğunu göstərir. Satış həcmini qiymətləndirmək üçün kompaniya analji məhsulların satışını tədqiq edir  və bazarın öyrənilməsi üçün isteh­lak­çıların sorğusunu aparır. Satışın minimal və maksimal həcminin ilkin qiymətləndirilməsi risk diapazonunu müəyyən edir. Satış həcminin proqnoz­laşdırılmasından başlayaraq (bax, fəsil 9) mütəxəssislər, mar­ketinq, tədqiqat və təkmilləşdirmə, istehsal, mühasibat uçotunun aparılması xərcləri və maliyyələşdirmə də daxil olmaqla həmin məhsul üzrə gözlənilən xərc və mənfəətin hesablamasını aparırlar.
Rəhbərlik hansı meyarın daha vacib olduğunu və qərarın qəbulu üçün məlumatların hansı dəqiqlik səviyyəsinin lazım olduğunu müəyyənləşdirməlidirlər. Bu, layihənin həyat qabiliyyətliliyi ilə bağlı olmayan amillər haqqında informasiyanın dəqiqləşdirilməsinə resursların lazımsız xərclənməsindən qaçmaq üçün edilir. Ayrı-ayrı firmaların fəaliyyət göstərdiyi sahənin və situasiyanın xarakterindən asılı olaraq üs­tünlük verilən meyarların müxtəlif olmasına baxmayaraq, bəzi meyarlar, çox böyük ehtimalla, əksər kompaniyalar üçün əhəmiy­yətlidirlər. Bazarın cazibədarlığı və biznesin mövqeyi meyarlarının müəyyən­ləşdirilməsi prosesi 12-ci fəsildə təsvir edilmiş seqmentin seçilməsi pro­sesinə analojidir. Əgər bazar cazibədardırsa, kompaniya isə rəqiblərinə nisbətən kifayət qədər güclü mövqe tutursa, onda məhsulun hazırlanması mərhələsinə keçmək olar.

17.3.4. Məhsulun hazırlanması
Bu mərhələdə tədqiqat və istehsal bölməsi və ya mühəndis bölməsi konsepsiyanı maddi məhsula çevirir. İndiyəcən yeni məhsulun hazırlanması prosesi nisbətən az xərc aparırdı, məhsulun özü isə ancaq şifahi təsvir, şəkil və ya maket formasında mövcud idi. İndi isə məhsulun hazırlanması üçün investisiyanın həcminin kəskin artırılması tələb edilir. Bu ideyanı real məhsula çevirməyi müəyyənləşdirən amilə çevrilir.
Tədqiqat və istehsal bölməsi məhsul konsepsiyasının fiziki variantını hazırlayır: istehlakçını razı salacaq və heyrətə gətirəcək nümunəni büdcədə təxsis edilmiş vəsait çərçivəsində sürətlə yaratmaq mümkündür. Məhsul sinfindən asılı olaraq, uğurlu nümunəni hazırlanması bir neçə gün, həftə, aylar və hətta il çəkə bilər. Yəqin ki, Airbus kompaniyasının təklif etdiyi 550-yerlik A3XX nəhəng laynerinin havaya uçması anınadək çox vaxt keçəcək, Schweppes kompaniyası isə Oasis alkoqolsuz içkinin nümunəsini yalnız bir həftəyə hazırladı (Doyle and Bridgewater, 1998).
Məhsulların nümunələri lazımi funksional xüsusiyyətlərə malik olmalı və düşünülmüş psixoloji xarakteristikaları özündə təcəssüm etdirməlidir. Məsələn, bu yaxınlarda buraxılmış Mercedes Smart kiçik şəhər avtomobili istehlakçıları konstruksiya mükəmməlliyi və təhlükəsizlik sistemləri ilə heyrətləndirəcək. Rəhbərlik, istehlakçıların avtomobilin yaxşı konstruksiya edildiyini hesab etməsinin səbəbini  bilməlidir. Bəzi alıcılar qapının örtülmə səsinə qulaq asırlar. Əgər səs Mercedes-in digər modellərindəki kimi omasa, bu istehlakçılarda kostruksiyanın keyfiyyəti barədə şübhələr yaradıb.
Nümunələrin yaradılmasından sonra onları laborator və çöl şəraitində sınaqdan keçirmək lazımdır; sınağın məqsədi bu məhsulun istismarının səmərəliliyinə və təhlükəsizliliyinə əmin olmaqdır. Yeni avtomobil yerindən asan tərpənməlidir, rahat olmalıdır, döndərilmədən manevrləri yerinə yetirməldir. Sınaqlar aparılır, bu zaman istehlakçılar avtomobilin test-drayvında iştirak edir və onun istismar keyfiyyətlərini qiymətləndirirlər.
Hazırlama prosesində kompaniya təkcə istehlakçıların arzularını və ehtiyaclarını ödəyən məhsulların yaradılması barədə düşünməməlidir. Çox vaxt kompaniyalar fikrin istehsalda nə cür reallaşdırılacağına kifayət qədər diqqət verməyərək yeni məhsullar hazırlayırlar - əsas məqsəd müştəriləri razı salan məhsulların hazırlanmasından ibarət olur. İşləmə sonradan istehsala daxil olur, burada mühəndislər məhsulun istehsalı üçün optimal üsullar tapmağa cəhd edirlər.
Təşkilatlar getdikcə daha çox, təkcə istehlakçıları razı salan deyil, həm də istehsalı sadə olacaq məhsulun yaradılması üçün “İstehsal və yığma üçün dizayn” (Design For Manufacturing and Assembly - DFMA) adlı modeldən istifadə edirlər. Nəticədə çox vaxt keyfiyyətin yüksəlməsi və məhsulların istehsalı ilə bərabər xərclərin ixtisarı da baş verir. Məsələn, Texas İnstruments kompaniyası DFMA təhlilin köməyi ilə Pentaqonun tədarük etdiyi infraqırmızı nişan mexanizmlərinin dizaynını dəyişdi. Modernləşdirilmiş cihazın detallarının sayı 75 vahidə qədər, yığma mərhələsi 78 faizə qədər, yığma müddəti isə 85 faiz ixtisara düşdü. Yeni dizayn təkcə istehsal xərclərini və vaxtı azaltmağa imkan vermədi, həm də əvvəlki mürəkkəb varianta nisbətən daha yaxşı işləməyə başladı. Beləliklə, DFMA sistemi, kompaniyaya, aşağı qiymətdə daha yüksək keyfiyyət təqdim edərək öz məhsulunu sürətlə bazara çıxarmağa kömək edən kəsərli vasitə ola bilər.

17.3.5. Bazar sınağı
İnnovasiya prosesinin bu anına qədər artıq fiziki məhsul və ya yeni xidmətlərin tam spesifikasiyası mövcud olur. Məhsul istismar sınağından keçir və nəticələr məhsulun işlədiyini göstərir və konsepsiya da ilkin olaraq müəyyənləşdirilmiş tələbatlara cavab verir. Növbəti mərhələ bazar sınağı və ya sınaq satışıdır. Sınaq marketinqi dəqiqliklə seçilmiş müştərilərə modelləşdirilmiş satışdan tutmuş ölkənin bir və ya bir neçə regionunda tammiqyaslı sınaqlara qədər bütöv bir üsullar məcmusunu əks etdirir (alternativ metodların təsvirinə daha ətraflı şəkildə 9-cu fəsildə bax).
Yeni məhsulun hazırlanması prosesinin bu mərhələsinə qədər real bazar şəraitində sınaq keçirilməmişdir. Əgər hər hansı müştərinin fikri tipik bazar şəraitində formalaşmayıbsa, onda onun fikrinə bütövlükdə və tam inanmaq təhlükəlidir. Məhz buna görə bazar sınağının mühüm rolu var: onlar firmaya yeni məhsul üçün özlərinin marketinq planlarının kəsərliliyini qiymətləndirməyə və bütün iradlarla birgə həmin məhsulun müştəriləri alış etməyə, həmçinin, əgər, vacib amildirsə təkrar alışlar etməyə həqiqətən də motivləşdirdiyinə əmin olmağa kömək edir. Bazar sınağını, rəhbərliyə yeni məhsulun satışının həcmini proqnozlaşdırmaq və marketinq planının səmərəliliyini (yəni ki, qiymətəmələgəlməni, reklam, məhsulun irəlilədilməsi, bölüşdürmə və satış) yoxlamaq üçün lazım olan informasiyanı toplamaq imkanı verən “ümumi məşqin” formalarından biri hesab etmək olar. Bazar sınağı, bütün vacib əməliyyatların bir-birinə tamamilə uyğun gəldiyinə və məhsulu bazara buraxmaq nöqteyi-nəzərindən öz aralarında adekvat olaraq koordinasiya olunduğuna əmin olmağa imkan verir. Bazar sınağı menecerlərə marketinq planına yenidən baxmağa/dəqiqləşdirməyə kömək etmək üçün diaqnostik informasiya almaq imkanı verir. Tammiqyaslı sınaqlar üçün bazarlarda rəqiblərin reaksiyasını yoxlamaq və və onların fəaliyyətlərinin müştərilərin fikirlərinə təsir edib-etmədiyini müəyyənləşdirmək olar. Bu şübhəli üstünlükdür, çünki, rəqiblər bazarlarda tammiqyaslı sınaqlar üçün situasiyanı qəsdən təhrif edə və bazara yeni məhsul buraxmaq haqqında kompaniyanın niyyətlərini bilərək qabaqcadan hazırlaşa bilərlər.

17.3.6. Kommersiyalaşdırma
Kommersiyalaşdırma çox vaxt innovasiya üçün “qəbirə” çevrilir, ona görə yox ki, bu mərhələdə yeni məhsullardan imtina edilir, məhz ona görə ki, həqiqi innovasiyalar prosesin çox vaxt bu mərhələsində ilişib qalırlar. Yəni ki, situasiya istənilən kimi inkişaf etmir və başlanğıcda praktiki olaraq həyata keçirilə bilən təəsüratını bağışlayan məhsul konsepsiyası vaxtın, pul vəsiatinin və digər resursların istifadəsində kompromisslər tələb edən əhəmiyyətli təzyiqin təsiri altına düşərək öz cazibədarlığını bir qədər itirir. Məhsulu bazara buraxmaq istəyən rəhbərlər məhsulun braxılışı üzrə səmərəli kampaniyanın hazırlanmasına kifayət qədər vaxt və resurs ayırmırlar. Təəccüblüdür ki, hazırlanmaya sərf edilmiş bu qədər səylərdən sonra məhsullar məhz bazara çıxarılma anında kifayət qədər marketinq dəstəyinə malik olmadığına görə uğursuzluğa düçar olurlar. Məhsulların əksəriyyəti hər hansı daxili çatışmamazlıq üzündən deyil, məhsulun bazara buraxılması strategiyası və vəzifələrinin yaxşı düşünülməməsi və pis realizə olunması səbəbindən uğursuzluğa düçar olur.
Məhsulun bazara buraxılmasına rəhbərlik edən menecerlər vaxtın və həyata keçirilən bütün hərəkətlərin ardıcıllığının razılaşdırılması məqsədilə satış üzrə mütəxəssislərlə və digər əməkdaşlarla sıx əlaqə saxlamalıdırlar. Məhsulu bazara müvəffəqiyyətlə buraxmaq naminə vacib mərhələlərin (satış üzrə əməkdaşların öyrədilməsi, satışa kömək etmək məqsədilə reklam-informasiya materiallarının şəkilləndirilməsi) səriştəli həyata keçirilməsini təmin etmək üçün səylər göstərilməlidir. Məhsul satışı ilə məşğul olan menecer həlledici əməliyyatlara cavabdeh olan əməkdaşlarla birgə fəaliyyət planının tərtib etməlidir. Bu plan həyata keçirilən vəzifələrin ardıcıllığını göstərən proqramdan, proqrama uyğun vəzifələrin yerinə yetirilmə vaxtını müəyyənləşdirən qrafikdən, həmçinin, bu proqramın və onunla bağlı qrafikin həyata keçirilməsi xərclərinin smetasından ibarətdir.
Məhsulun  bazara çıxarılması proqramı tamamilə mürəkkəb və ağır  vəzifəyə çevrilə bilər. Çətin ki, layihə üzərində nəzarəti və ya əsas hadisələri əks etdirən, amma, layihənin səmərəli idarəedilməsi üçün əsas kimi istifadə edilə bilinməyən yüzlərlə səhifəli cədvəlləri ancaq bütün mövcud məlumatları təhlil etmək lazım olduğuna görə nəşr etməyin mənası olsun,. Avtomobilqayırma, aerokosmik və müdafiə sahəsinə aid olan həddən artıq mürəkkəb texnoloji işləri çıxmaq şərti ilə, adətən, layihələrin idarəedilməsinin avtomatlaşdırılmış sisteminin yaradılmasına ehtiyac yoxdur. Kiçik və orta ölçülü kompaniyalar sadə “nəzarət siyahılarına” qane ola bilərlər. “Vizual nəzarətin” olduğunu da unut­muyun. Onun həyata keçirilməsi ilə daima firmadakı prosesləri izləyən menecerlər məşğul olurlar, onlar, bütün iş zonalarına baş çəkir (imkan varsa gündəlik) və informasiya toplayırlar ki, bu da əsaslandırılmış fikirlər irəli sürməyə və yeni məhsulun buraxılışı ilə əlaqədar vəzifələri nəzarət altında saxlamağa imkanı verir.