Xarici mühitin təhlili
Xarici mühitin təhlili
Xarici mühitin təhlili təşkilatın nöqteyi-nəzərindən ətraf mühitin subyektlərinin və amillərinin inkişaf perspektivlərinin və vəziyyətinin qiymətləndirilməsini özündə əks etdirir. Sahələr, bazarlar, təchizatçılar (tədarükçülər) və təşkilatın birbaşa təsir göstərə bilmədiyi xarici mühitin qlobal amillərinin cəmi. Xarici mühitin təhlili alət rolunu oynayır ki, onun da köməyilə strategiyanı işləyib hazırlayanlar potensial təhlükələri və açılan yeni imkanları qabaqcadan görmək məqsədilə təşkilata münasibətdə xarici amillərə nəzarət edirlər.
Birinci mərhələdə xarici mühitin vəziyyətinin nəzərə alınması ilə təşkilatın profili haqqında informasiya yığılması aparılır. Profil - təşkilatın ixtisaslaşmasının, təşkilati-texniki səviyyəsini, idarəetmə sistemini və təşkilati mədəniyyətini səciyyələndirən kompleks qiymətləndirmədir. Təşkilatın normal fəaliyyət göstərməsi üçün onun profili ilə ətraf mühit arasında müəyyən uyğunluğu təmin etmək zəruridir. Profil təşkilatın məşğul olduğu biznesin tədqiqatı yolu ilə; onun bazardakı mövqeyi ilə; (o liderdir və yaxud qovandır); istehsal güclərindən və işçi qüvvəsindən istifadə intensivliyi, texnika, texnologiya; istehsalın təşkili və idarəetmənin təşkilati strukturu; təşkilati və işgüzar mədəniyyət; təşkilatın bütövlükdə dinamikliyi yolu ilə aşkara çıxarılır.
Təhlükə və imkanlar xarici mühitin 7 sahəsində meydana gələ bilərlər və onlara uyğun olaraq təhlilə məruz qalan amillər də qruplaşdırılır. Bu amil qruplarının tədqiqi təşkilatın xarici mühitində formalaşan inkişaf tendensiyaları haqqında tam təsəvvür almağa imkan yaradır:
1.İqtisadi amillərin təhlil zamanı inflyasiya (deflyasiya) templəri, vergi dərəcəsi, beynəlxalq ödəmə balansı, əhalinin bütünlükdə və sahələrdə məşğulluq səviyyəsi, müəssisələrin ödəmə qabiliyyəti nəzərdən keçirilir.
2. Siyasi amillərin təhlili zamanı ölkələr arasında tariflər və ticarət üzrə razılaşmaları, proteksionist gömrük siyasətini (III dünya ölkələrinə yönəldilmiş), yerli hakimiyyət orqanlarının və mərkəzi hökumətin normativ aktlarım, iqtisadiyyatın hüquqi tənzimlənməsinin inkişaf səviyyəsini, dövlətin və aparatın siyasətçilərin antiinhisar qanunvericiliyinə münasibətlini və işçi qüvvəsinin tutulması məhdudiyyətini izləmək lazımdır.
3. Bazar amilləri təşkilatın işinin effektivliyinə dolayı təsir göstərən çoxlu sayda xüsusiyyətləri özünə daxil edir. Onların təhlili firma rəhbərliyinə öz strategiyasını dəqiqləşdirməyə və təşkilatın bazardakı mövqeyini möhkəmləndirməyə imkan verir.
4. Təşkilat rəhbərliyi daima texnoloji xarici mühiti izləməyə borcludur ki, təşkilatın özünün mövcudluğu üçün təhlükə olan dəyişikliklərin meydana gəlməsi amili buraxmasın. Bu, xüsusən ona görə vacibdir ki, texnoloji xarici mühitdə dəyişiklik təşkilatı rəqabət şəraitində ümidsiz, çarəsiz vəziyyətə sala bilər. Texnoloji xarici mühitin təhlili istehsalın texnologiyasında konstruksiya materiallarındakı dəyişiklikləri (tamamilə yeni texnologiyanın yaradılmasının başlanğıc anını qaçırmaq xüsusilə vacibdir), yeni məhsulların və xidmətlərin layihələşdirilməsi üçün hesablama texnikasının tətbiqini (idarəetmədə), informasiyanın yığılması, emalı və ötürülməsi texnologiyasında, rabitə vasitələrində baş verən dəyişiklikləri nəzərə almalıdır.
5. Rəqabət amillərinin təhlili təşkilat rəhbərliyi tərəfindən rəqiblərin fəaliyyətinə daimi nəzarəti nəzərdə tutur. Təhlilin mahiyyətini aşağıdakı suallara cavabların axtarılmasında görmək olar:
-rəqibi fəaliyyətə nə gətirir?
-o nə edir?
-o nə edə bilər?
Rəqiblərin təhlilində 4 müayinə (diaqnostika) zonasını fərqləndirirlər;
a)rəqiblərin gələcək məqsədlərinin təhlili;
b)onların cari strategiyalarının qiymətləndirilməsi;
c)rəqiblərə münasibətdə ilkin şərtlərin qiymətləndirilməsi;
ç)sahənin inkişaf perspektivi, rəqiblərin güclü və zəif tərəflərinin öyrənilməsi.
6. Xarici mühitin sosial anıilləri özündə dəyişən ictimai dəyərləri, məqsədləri, münasibətləri, ümidləri və adətləri özündə birləşdirir. İqtisadi qeyri-sabitlik şəraitində təşkilat üçün böyük təhlükə olan çoxlu problemlər məhz sosial mühitdə yaranır. Bu problemlərin öhdəsindən effektiv gəlmək üçün təşkilatda bir sosial sistem kimi özü dəyişilməlidir, xarici mühitə uyğunlaşmalıdır.
7. Beynəlxalq amillərin təhlili milli təşkilatlar üçün çox vacib əhəmiyyət kəsb edir. Çoxlu iri və orta təşkilatlar beynəlxalq bazarda aktiv fəaliyyət göstərirlər və ya göstərməyə hazırlaşırlar. Digər ölkələrin hökumətlərinin milli bazarın ümumilikdə və ya ayrı-ayrı sahələrinin müdafiəsi və ya genişləndirilməsi üzrə səylərini nəzərdə tutan siyasətini izləmək lazımdır.
Nəzərdən keçirilmiş amillər qruplarının tədqiqat yolu ilə aparılmış xarici mühitin təhlili təşkilat rəhbərliyinə onu maraqlandıran suallara cavabların tapılmasını asanlaşdırır:
-xarici mühitdəki hansı dəyişikliklər təşkilatın cari strategiyasına təsir göstərir?
-hansı amillər ümumfirma məqsədlərinə nail olunması üçün böyük imkanları əks etdirir?
Xarici mühitin təhlili təşkilatın bu mühitdə qarşılaşdığı həm xarici təhlükələrin, həm də imkanların siyahısının tutulması ilə başa çatdırmaq tövsiyə olunur. Bu siyahının təsvir forması müxtəlif ola bilər, lakin bir qayda olaraq, təşkilata təsir səviyyəsinə görə bu amillərin növbəliliyini və təsirin qiymətləndirilməsini özünə daxil etməlidir. Əyanilik və firmanın strategiyasını planlaşdıran rəhbər üçün bütün amilləri 2 bölməyə yerləşdirmək olar:
1 - imkanları göstərən amillər;
2 - təhlükələri göstərən amillər.
Ssenarilər müasir vəziyyətdən təşkilatın gələcəyinə qədər olan təsviri inkişaf etdirməlidir. Bu iş strateji idarəetmənin əsas prinsipi olan seçim alternativliyi nəzərə alınmaqla sistemli şəkildə aparılır. Buna görə də bir ssenari yox, bir neçə variantlar işlənib hazırlanır ki, bu da təşkilat rəhbərliyinə bu və ya digər inkişaf istiqamətini seçmənin mümkün nəticələrini görməyə imkan verir.
Təşkilatın güclü və zəif tərəfləri. Xarici mühitin təhlilini aparmaq və təhlükə yaradan və yaxud yeni imkanlar açan amillər haqqında məlumatlar əldə edərək rəhbərlik özünün zəif və güclü tərəflərini qiymətləndirməlidir. İmkanlardan yararlanmaq üçün firmanın daxili qüvvələri varmı və xarici təhlükələrlə bağlı gələcək problemlərin hansı daxili zəifliklər mürəkkəbləşdirə bilər. Təşkilatın güclü və zəifliklərinin təhlili buna xidmət edir. Daxili problemlərin diaqnostikası üçün istifadə olunan metodu idarəetmə müayinəsi adlandırırlar. O, təşkilatın müxtəlif funksional zonalarının kompleks tədqiqinə əsaslanıb və qoyulmuş vəzifədən asılı olaraq metodiki cəhətdən sadə və ya daha mürəkkəb ola bilər. Strateji planlaşdırma məqsədləri üçün müayinə 5 funksional zonanı - marketinq, maliyyə (mühasibat uçotu), istehsal, heyət və eləcə də təşkilati mədəniyyət və təşkilatın imicini daxil etmək tövsiyə olunur. Burada biz təşkilatın funksional zonalarının tədqiqi üçün istifadə olunan yalnız bir neçə göstəriciləri və onların bəzi xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirəcəyik.
Marketinq funksiyasının təhlili zamanı tədqiqatın 7 vacib elementinə diqqət yetirmək lazımdır
1. Bazar payı və rəqabətliliyi. Bazarın ümumi tutumuna faizlə nisbətdə bazar payı təşkilatın uğurlu fəaliyyətini xarakterizə edən əsas göstəricilərdən biridir, belə ki, təşkilatın bazar payı ilə onun effektli işi arasında müəyyən asılılıq vardır. Eyni zamanda bu əksər firmaların əsas məqsədidir və rəhbərlik daima ona nəzarət edir.
2. Çeşidin müxtəlifliyi və keyfiyyəti. Onlar çox halda təşkilatın dayanıqlığını müəyyən edirlər. Amma burada müxtəlif yanaşmalar mümkündür. Bir firma öz başlıca uğurunu məhsulun keyfiyyətinin təmin olunmasında görərək məhdud çeşiddə məhsul buraxır, ildə 1-2 yeni məmulat mənimsəyir. Digər firma hər il onlarla və yüzlərlə məmulat mənimsəyir.
3. Bazar demoqrafiyası. Bazarda və alıcıların stukturunda dəyişikliklərin tədqiqi təşkilat rəhbərliyi üçün kifayət qədər mürəkkəb vəzifədir. Bu vəzifəni cəmiyyətin sosial təbəqələşməsi, əhalinin əsas kütləsinin gəlirləri səviyyəsinin dəyişməsi və ictimai dəyərlərin dəyişməsi çətinləşdirir
4.Bazar tədqiqatları və işlənib lıazırlanmaları. Təşkilatın daimi rəqabət qabiliyyətliliyinin saxlanması üçün yeni-yeni məhsulların və xidmətlərin, eləcə də bazarların geniş tədqiqatını və işlənib hazırlanmalarını aparmaq vacibdir.
S.Alıcılara satışdan qabaq və satışdan sonrakı xidmət. Effektiv və yaxşı satışdan sonrakı xidmət böyük həcmdə satışlara şərait yaradır, o alıcıların firmaya loyallığını saxlayır və formalaşdırır, yüksək satış qiymətlərinin təyin etməyə imkan verir.
6. Satış, reklam, malların yeridilməsi. Bu göstəricilər marketinq funksiyasının təhlilində mərkəzi yerlərdən birini tutur. Təşkilat bazarda o halda uğurlara bel bağlaya bilər ki, onun aktiv və səriştəli ticarətçi-satıcıları, aqressiv, yaradıcı mütəşəkkil reklamı, məhsulların və xidmətlərin irəlilədilməsi planı olsun.
7. Mənfəət. Mənfəət - kommersiya təşkilatının effektiv fəaliyyətinin ümumiləşdirilmiş göstəricisidir. Buna görə də müxtəlif istiqamətlərindən, məhsul və xidmətlərdən alınan mənfəətə daima nəzarət etmək marketinq idarəedicisinin əsas funksiyasıdır. Qeyri-kommersiya təşkilatı birinci dərəcəli əhəmiyyəti öz əməliyyatlarının effektivliyinə verir.
Maliyyə (mühasibat uçotu). Təşkilatın maliyyə vəziyyəti əksər halda rəhbərliyin gələcəkdə hansı strategiyanı seçəcəyini müəyyənləşdirir. Maliyyə vəziyyətinin detallı təhlili təşkilatın artıq mövcud olan və potensial zəifliklərini aşkarlamağa kömək edir. Bir qayda olaraq, maliyyə vəziyyətinin təhlili maliyyə təftişi metodları ilə aparılır. Bu kifayət qədər əmək tutumlu, çox vaxt tələb edən və firmanın böyük sayda əməkdaşlarının cəlbini tələb edən işdir.
Səy göstərmək lazımdır ki, aparılan maliyyə təftişi təşkilatın bu dövrdə normal fəaliyyət göstərməsinə maneçilik törətməsin.
İstehsal. Təşkilatın istehsalçı funksional zonasının təhlili metodikası istehsalın təşkilati-texniki səviyyəsinin məşhur qiymətləndirilməsi metodikasından əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir. Bu fərq ilk növbədə təhlilin strateji idarəetməyə və inkişaf edən bazar münasibətlərinə yönümlülüyü ilə izah olunur. İstehsalı idarəetmənin daimi təhlili təşkilatın daxili strukturunun xarici mühitdəki dəyişikliklərə vaxtında adaptasiyası və rəqabət mühitində onun sağ qalması üçün çox böyük əhəmiyyətə malikdir.
İstehsalçı funksional zonanın güclü və zəif tərəflərinin təhlili gedişində aşağıdakı bir sıra həlledici suallara cavab almaq vacibdir:
- Firma öz məhsul və xidmətlərini rəqiblərlə müqayisədə daha az xərclərlə istehsal edə bilərmi?
- Təşkilatın yeni materiallar əldə etmək imkanı varmı? O bir təchizatçıdan asılıdırmı, yoxsa onun seçimi varmı?
- Firmanın avadanlığı necədir? O yenidirmi və ona yaxşı xidmət olunurmu?
- Tədarük sistemi material ehtiyatlarının aşağı salınması və məhsulun reallaşdırılmasının sürətləndirilməsi üçün nəzərə alınıbmı? Firmada giriş materialları üzərində, onların istehsalda hərəkəti və ç xış məmulatları üzərində nəzarət mexanizmi varmı?
- Təşkilat onun rəqiblərinin xidmət göstərə bilmədiyi bazarlara xidmət edə bilərmi?
- Təşkilatda məhsulun keyfiyyətinə effektiv nəzarət sistemi varmı?
- İstehsal prosesi nə qədər yaxşı təşkil olunub və planlaşdırılıb? Onu yaxşılaşdırmaq olarmı?
Heyət (insan resursları). XX əsrin 30-cu illərinin «kadrlar hər şeyi həll edir» şüarı bazar münasibətlərinin və iqtisadi böhranın təşəkkül tapması şəraitində aktuallığını itirməyib və yeni məna kəsb edir. Müasir təşkilatın bir çox problemlərinin həlli həm istehsalın, həm də idarəetmənin ixtisaslı və enerjili mütəxəssislərlə təmin olunmasından asılıdır. İnsan resursların funksiyasının təhlili zamanı aşağıdakı bir sıra suallara cavab vermək tövsiyə olunur:
- Siz hal-hazırda təşkilatda işləyən əməkdaşlar tipini necə xarakterizə edərdiniz, və gələcəkdə onlardan nə tələb olunacaq?
-Təşkilatın ali rəhbərliyinin səriştəliliyi və hazırlığı necədir?
- Rəhbər vəzifələrinin ardıcıllıq yolu ilə keçilməsi planı varmı?
- Bizim effektli və rəqabətli mükafatlandırma sistemimiz varmı?
- Biz idarəedici kadrların hazırlanması və ixtisasının artırılmasından effektiv istifadə edirikmi?
- Heyətin işinin qiymətləndirilməsi sistemi təşkilatda fəaliyyət göstərirmi və belə qiymətləndirmə axırıncı dəfə nə vaxt aparılıb?
Bu sualların hər birinin ayrılıqda dərin təhlili və insan resurslarının keyfiyyətinin kompleks qiymətləndirilməsi rəhbərliyə bu funksional zonada potensial zəiflikləri aşkar etməyə və adekvat tədbirlər görməyə imkan verir.
Təşkilati mədəniyyət və təşkilatın imici. Təşkilati sosial mühit insanlardan (rəhbərlərdən, tabeçilikdə olanlardan, qeyri-formal liderlərdən, kolleqalardan) ibarətdir . Təşkilati mədəniyyət insanların təşkilati mühitdəki davranışında təşəkkül tapır. Bu mənada təşkilati mədəniyyət dedikdə, təşkilatda işlənilib hazırlanmış və onun üzvlərinə xoş olan davranışların, adətlərin və gözləmələrin (ümidlərin) bülöv sistemi başa düşülür.
Mədəniyyət əvvəlcədən verilmiş, qabaqcadan müəyyən edilmir. O - ictimai qarşılıqlı əlaqələrin nəticəsidir, əsasən öyrənmə yolu ilə ötürülür və saxlanılır. Mədəniyyət təşkilatın daxilində davranış vasitəsilə aşkara çıxır. Mədəniyyəti təşkil edən davranış əksər modelləri birbaşa strategiyalar, planlar və proseduralar yolu ilə asan mənimsənilir.
Təşkilatın imici onun həm daxilində, həm də xaricində əməkdaşların, alıcıların və ümumilikdə ictimai rəyin köməyi ilə yaradılan təəssüratla müəyyən olunur. Bu təəssürat təşkilata alıcıları uzun müddət qorumaq imkanı verir. Strateji planlaşdırma və idarəetmənin tətbiqi təcrübəsi göstərdi ki, təşkilatda strateji planlaşdırmanın uğuru konkret planlaşdırma metodlarından başqa daha çox planlaşdırmanın həyata keçirdiyi mühitin ümumi mədəniyyətindən asılıdır. Təşkilatın mədəniyyəti və imici reputasiya (nüfuz) ilə möhkəmlənir və ya zəifləyir. Bu zaman bir sıra suallar meydana çıxır:
- Firma öz fəaliyyətində və məqsədlərə nail olmaqda ardıcıldırmı?
- Bu sahənin digər təşkilatlar ilə müqayisədə o necə görünür?
- O yaxşı insanları cəlb edirmi?
Zəif və güclü tərəfləri aşkar edib və amilləri öz əhəmiyyətlilik səviyyələrinə görə ölçüb-biçən rəhbərlik təcili müdaxiləni tələb edən və yaxud gözləyə bilən, eləcə də təşkilatın strategiyasının işlənib hazırlanmasında və reallaşdırılmasında istinad edilə bilən funksional zonaları müəyyən edə bilər.
Təşkilatın strateji vəziyyətinin qiymətləndirilməsi. Təşkilatın fəaliyyət göstəricilərinə xarici mühitdə baş verən dəyişikliklər təsir göstərir. Təşkilatın məqsədləri, strategiyaları və missiyanın özü bu dəyişikliklərin təsirinə məruz qalır. Buna görə də rəhbərliyin aktual vəzifəsi strategiyanın təşkilatı əhatə edən mühitə uyğunluğunun təmin olunmasıdır. Bir suala cavab vermək vacibdir: «İndiyə qədər təşkilat və onun ətraf mühiti necə inkişaf edirdi və onlar plan və proqnozlarla müqayisədə hansı tendensiyalara malikdirlər?», dəqiq desək, rəhbərlik dəqiq təsəvvürə malik olmalıdır ki, təşkilat hal-hazırda hansı strateji vəziyyətdədir.
Strateji vəziyyətin qiymətləndirilməsi prosesi üç mərhələdən ibarətdir:
Prosesin ikinci mərhələsində mərkəzi yeri onun zəif və güclü tərəflərinin təhlili tutur. Əsas diqqət təşkilatın ətraf mühitdəki dəyişikliklərdən zəiflik səviyyəsinə və mühitin imkanlarından istifadəyə maneəçilik törədən xüsusiyyətlərə ayrılır. Bunun əsasında təşkilata yaxşı imkanlardan istifadə etməyə və təhlükələri neytrallaşdırmaq və yaxud onların təsirini yumşaltmağa imkan verən fərqləndirici cəhətləri müəyyən olunur.
Üçüncü mərhələdə təşkilatın gələcək obrazının ssenarisi və yeni açılan imkanlar və təhlükələr nəzərə alınmaqla ona nail olmaq yollan işlənib hazırlanır. Belə ssenari təşkilata imkanlardan istifadə etməyi təmin edən və ona potensial təhlükələrdən qaçmağa şans verən özünün təşkilati, texnoloji və marketinq keyfiyyətlərini aşkarlamağa imkan verəcək. Yuxarıda təklif olunan təhlil gələcəkdə planlaşdırılmış strategiyam qoruyub saxlamaqla təşkilata öz mövqeyini müəyyən etməyə imkan verəcək. Burada mərkəzi an «strateji rabitəsizlik» aşkar edilməsi və təhlilidir.
«Strateji rabitəsizlik» dedikdə, seçilmiş (planlaşdırılmış) inkişaf kursu ilə təşkilatın yeni dəyişkən mühitdəki inkişaf kursu arasında fərq başa düşülür. «Strateji rabitəsizlik» strateji idarəetmənin müxtəlif elementləri arasında meydana gələ bilər: məqsədlərlə strategiya arasında, strategiya və təşkilati struktura arasında, strategiya və onun reallaşdırılması mexanizmləri arasında, strateji və cari planlaşdırma arasında və s. Onlar çox zaman intuitiv şəkildə, təşkilatın aparıcı planlaşdırıcılarının və rəhbərlərinin şəxsi təcrübəsi əsasında müəyyən olunurlar.
Ssenarinin layihələşdirilməsinin tacı strateji planlaşdırmadır ki, o da xarici mühitdə baş verən dəyişikliklərə və bu mühitin təşkilatın profili ilə uyğunluğu səviyyəsi ilə, eləcə də təşkilatın gələcək durumu ilə bağlı olan şərtləri nəzərə alır. Sonra strateji məqsədlər dəqiqləşdirilir və alqoritm qapanır.
Qeyd etmək lazımdır ki, bu bölmədə təsvir olunan tədqiqatlar təşkilatın mövcud olduğu situasiyanın qiymətləndirilməsi üçün və ya yeni idarəetmə qərarlarının ilkin nəzarətini tələb edən inkişaf istiqamətlərindən istifadəni əsaslandırmaq üçün aparıla bilər.
