Strateji Menecment

Şirkətin strategiyası

Şirkətin strategiyası uzunmüddətli dövr üçün şirkətin miq­yasını və inkişaf istiqamətini müəyyən edir.

Strategiyanın mövcudluğu biznesdə verilən gündəlik qərar­­ların şirkətin uzunmüddətli maraqlarına uyğunluğunu təmin edir. Strategiya nəzərə alınmasa, bu gün verilən qərarlar şirkətin gələcəyinə ziyan vura bilər.

Məsələn, təsəvvür edək ki, şirkət reklam və PR xərc­lərindən imtina edir, işçilərin treninqinə pul xərcləmir, isteh­sa­lat və satışın avtomatlaşdırılması üçün yeni kompüter proq­ramlarından imtina edir. Bu halda şirkət cari mənfəəti artıra bilər, amma bu, şirkətin gələcək inkişafı hesabına olacaq. Çünki bu xərclərin (reklam, PR, treninq, kompüter proqramı və s.) hamısı bilavasitə şirkətin inkişafına xidmət edir.

Strategiya hamının ümumi məqsədlərə doğru irəliləməsinə şə­rait yaradır. Bu səbəbdən şirkətin strategiyasının bütün işçi­ləri tərə­findən bölünülməsi çox faydalıdır. Qısamüddətli qərar­lar veri­lərkən həmin qərarların uzunmüddətli təsirləri nəzərə alınmalıdır.

Böyük şirkətlərdə strateji məqsədlərin müəyyənləşdirilməsi ilkin olaraq vizyon və missiya bəyanatları şəklində ifadə olunur.

Vizyon bəyanatları şirkətin uzunmüddətli məqsədini, başqa sözlə desək, mövcudluğunun səbəbini göstərir. Vizyon bəya­natında əks olunan mesajlar əsasən 3 qrupa ünvanlanır: müş­tərilər, müştərilərə xidmət göstərən işçilər, menecment. Vizyon bəyanatları rəqiblərininkini təkrarlamamalı, fərqli şəkildə meydana çıxmalıdır.

Vizyon bəyanatları kifayət qədər konkret, qısa olmalı, ölçülə bilən kriteriyalara əsaslanmalı, real olmalıdır. Bu kriteriyalara cavab verən viztyon bəyanatları qüvvətli səslənir. Aşağıdakı cədvəldə bu fərqi aydın şəkildə görə bilərik:

Missiya bəyanatları vizyon bəyanatlarından fərqli olaraq, daha konkret məqsədləri ifadə edir. Missiyada şirkətin əsas fəaliyyəti, bazardakı özəlliyi, şirkətin prinsipləri və s. qeyd olunur.

Menecerlərin proseslərə strateji yanaşması onları bir çox gün­dəlik stresslərdən xilas edir. Çünki onlar fikirlərini qısamüddətli iş­lə­rə cəmləmirlər. Bundan başqa, menecerlər üçün prioritetləri müəy­­yənləşdirmək asanlaşır. Menecerlər daha “vacib” işləri önə verirlər.

Strateji düşünmə qabiliyyəti menecerlərdən bir sıra konseptual (şirkəti “görmə” qabiliyyəti) bacarıqları tələb edir. Menecerlərdə strateji düşünmək qabiliyyətlərinin inkişaf etdirilməsi həm şirkətin inkişafı, həm də menecerlərin şəxsi inkişafı baxımından qiymətlidir.

Qısamüddətli və strateji məsələlər arasında balansın göz­lənilməsi vacib şərtdir. Məsələn, strateji iclasın təxirə salın­masının qısamüddətli dövrdə mənfi nəticəsi olmayacaq, lakin müştərinin telefon zənginə cavab verilməməsi sifarişin itirilməsinə səbəb ola bilər.

Strategiyanın hazırlanması və icrası prosesinə, bu zaman nəzərə alınan amillərə diqqət yetirək:

Strateji plan öncəsi təhlillər

Strategiya hazırlanmazdan əvvəl şirkətin hazırkı durumu təhlil edilir, potensial təhlükələr və imkanlar qiymətləndirilir. Ətraf mühit təsirləri, rəqabət şəraiti, müştərilər, daxili rəqabət üstünlükləri götür-qoy edilir. Ətraf mühit təsirləri dedikdə, iqtisadi amillər, texnoloji mühit, hüquqi və siyasi təsirlər nəzərdə tutulur. Bütün bu amillər nəzərə alındığı halda düzgün strateji nəticələrə gəlmək olar.

İqisadi amillərin biznes qərarlarına təsiri əhəmiyyətli dərəcədə yüksəkdir. Məsələn, investisiya planı hazırlanarkən əsas müəyyənedici amillərdən biri bank sektorundakı faiz dərəcəsidir. Başqa bir misal kimi əhalinin gəlirliliyini göstərə bilərik. Bilirik ki, məhsula olan tələbatı müəyyən edən əsas amillərdən biri əhalinin gəlirləridir. Bu, ölkədə olan ümumi iqtisadi vəziyyətlə sıx bağlıdır. Digər iqtisadi amillərə valyuta məzənnəsini, inflyasiyanı (qiymətlərin dəyişməsini), işsizliyin səviyyəsi və s. göstərə bilərik.

Texnoloji mühitin strategiyaya təsiri həm resursların daha səmərəli istifadəsi, həm də effektivlik baxımından nəzərdən keçirilir. Bildiyimiz kimi, texnologiya inkişaf etdikcə daha az insan resurslarına, daha az vaxtda, daha keyfiyyətli nəticələr əldə etmək mümkündür. Bundan başqa, nəzarət imkanları da artır. Hazırda bir çox kompüter proqramları (ERP, CRM və s.) meydana gəlmişdir ki, bununla biznes proseslərə mükəmməl nəzarətin həyata keçirilməsi, əməliyyatların daha çevik şəkildə həyata keçirilməsi, informasiya mübadiləsinin sürətləndirilməsi mümkün olmuşdur. Beləliklə, texnoloji yeniliklərdən düzgün şəkildə yararlanmaqla biznesin effektivliyi artırılır.

Hüquqi və siyasi təsirlərin strategiyaya təsiri daha aydın şəkildə başa düşülür. Misal olaraq, şirkətin fəaliyyətinə təsir edən qanunvericilik aktlarının dəyişdirilməsini göstərə bilərik. Vergi və gömrük rüsumlarının artırılması şirkətin mənfəət­liliyinə mənfi təsir göstərir.

Müştərilərin rolu planlaşdırmada əsas hərəkətverici qüvvə müştərinin istəkləri, müştərilərin gözlənilən reaksi­yalarıdır. Bu səbəbdən plan hazırlanarkən müştərinin gözlədiyi ideal nəticə əsas dayaq nöqtəsi olmalıdır. Özünü müştərinin yerinə qoymalı, “müştəri nə üçün məhz bizdən almalıdır” sualına cavab tapmalı, buna zəmin hazırlamalısan. Əlbəttə ki, bir şirkət tərəfindən müştərinin bütün gözləntilərini doğrultmaq real deyil. Buna görə də müştərinin istəklərini prioritet üzrə sıralamaq, uyğun strategiya hazırlamaq lazımdır.

Rəqiblərin öyrənilməsi müştərilərin ehtiyaclarını qarşı­lamaq qabiliyyəti o zaman uğurla nəticələnə bilər ki, bunu bazarda (rəqiblər arasında) daha yaxşı edə biləsən. Bu səbəbdən keyfiyyətli strategiyanın hazırlanması üçün rəqib şirkətlərin hazırkı fəaliyyətlərinin və gələcək planlarının dərindən öyrə­nilməsi vacib şərtdir.

Rəqib şirkət haqqında informasiya mənbələrinə həmin şir­kə­tin kataloqları, veb-saytları, broşurları, onların müştəriləri, keçmiş işçiləri, müsabiqələrin (tender və s.) nəticələri və s. ola bilər.

Bu məlumatlardan istifadə etməklə rəqiblərin müştərinin kriteriyalarına cavab vermə bacarığı və imkanları qiymət­ləndirilə, bununla da şirkətin bazardakı (rəqiblərlə müqayisədə) mövqeyi müəyyən edilə bilər. Buna rəqabət təhlili deyilir.

Bütün hallarda bu təhlilin rəqib şirkətlər tərəfindən də aparıldığı, onların da müvafiq strategiyalar hazırladıqları yad­dan çıxarılmamalıdır.

Bacarıqların nqiymətləndirilməsi şirkətin mövcud resurs­larının, biznes-proseslərin, informasiya sistemlərinin, işçilərin bacarıqlarının qiymətləndirilməsi strategiyanın şirkətin gücünə uyğun hazırlanması baxımından mühümdür. Bu o demək deyil ki, resurs bazasının zəifliyi ilə barışmaq lazımdır, əksinə, həmin zəif cəhətlərin üzərində işləmək tələb olunur.

Biznes-proses dedikdə, şirkətin məqsədlərinə nail olmaq üçün, habelə müştəriləri məhsul və xidmətlərlə təmin etmək üçün həyata keçirilən sistemli, təkrarlanan proseslər nəzərdə tutulur. Şirkətlər adətən biznes-proseslərin daha çevik, səmə­rəli, az mərhələli, az xərcli olmasına çalışırlar. Buraya sifarişi qəbul etmə, təsdiq etmə, istehsala vermə, sifarişin təhvil verilməsi, satışdan sonrakı xidmət, müştəri ilə əlaqənin üsulları, şikayətləri qəbul etmə yolları və s. aiddir.

İnformasiya sisteminin keyfiyyəti sistemin qərar verən şəxsləri vaxtında, düzgün formatda, düzgün informasiya ilə tə­min etməsi ilə müəyyən edilir. Bundan başqa, hesabatlılıq sis­teminin düzgün qurulması, məqsədyönlü olması, hesabatın dəyərliliyi vacib şərtdir. Belə ki, işçilər dəyərli vaxtını hesabat yazmağa sərf edirsə, həmin hesabatın kifayət qədər olmalıdır. Həmin hesabatın verilməməsi ilə nəyin itirilməsi dəqiq hesab­lanmalıdır.

Yuxarıda qeyd etdiyimiz təhlillərin (daxili və xarici mühit, müştərilər, rəqiblər, bacarıqlar və s.) yekunu olaraq bir çox məlumatlar əldə edilir. Bunun nəticəsində şirkətin strategiyası üçün nəzərə alınası ən dəyərli, mühüm elementlər çıxarılır, təhlilin xülasəsində qruplaşdırılır. Bu proses strateji planlaşdırmanın başlanğıc nöqtəsi sayıla bilər. Bir çox şirkətlərdə bu xülasə GZİT (SWOT) təhlili şəklində ümümiləşdirilir. GZİT təhlili şirkətin güclü, zəif tərəflərini (daxili mühit) göstərməklə bərabər, potensial imkanlarını və təhlükələrini (xarici mühit) də ümumiləşdirməyə imkan verir.

GZİT təhlilində xarici mühit (imkanlar, təhlükələr) bəzən PEST təhlilinin köməkliyi ilə qiymətləndirilir. PEST təhlili ilə siyasi (political), iqtisadi (economic), sosial (social) və texnoloji (technological) mühit araşdırılır.

Daxili mühitin təhlilinə isə bəzən resurs təhlili deyilir. Çünki şirkətin güclü və ya zəif cəhətləri resursların (insan, maliyyə, fiziki, informasiya resursları) vəziyyəti, gücü ilə əlaqədardır. Məsələn, şirkətin işçilərinin peşəkarlığı, verilən qərarlar, motivasiya sistemi və s. insan resurslarının vəziyyətini göstərir. Digər tərəfdən, maliyyə vəziyyəti, kapitala çıxışı və s. maliyyə resurslarının durumunu təsvir edir.

GZİT təhlilinin yekunu olaraq bir çox hallarda GZİT matrisindən istifadə edilir:

Növbəti mərhələ strateji planın hazırlanma mərhələsidir ki, burada GZİT matrisindəki imkanlardan maksimum yararlanmaq istiqamətdə konkret hədəflər göstərilir. Strategiya zəif cəhətləri aradan qaldırmağı, güclü cəhətlərdən istifadə etmək, təhlükələrdən yayınmaq və uzunmüddətli dövr üçün imkanlardan maksimum yararlanmağı nəzərdə tutur.

Strateji planlaşdırma

İlkin təhlillər aparıldıqdan sonra strateji planın yazılması prosesi gəlir. Bu proses bir neçə mərhələni əhatə edir.

İlk mərhələ məqsədlərin qoyulmasıdır. Məqsədlər şirkətin strateji istiqaməti baxımından mühümdür.

Bundan sonra şirkətin rəqabət üstünlükləri nəzərdən keçi­rilir. Rəqabət üstünlüyü dedikdə, şirkətin bazarda güvəndiyi əsas xüsusiyyətləri başa düşülür. Müştəri nöqteyi-nəzərdən yanaşdıqda, şirkətin rəqabət üstünlüyü müştərinin istədiyi məh­sulu nəyə görə məhz bu şirkətdən alacağını ifadə edir.

Şirkət özünün məqsədlərini və rəqabət üstünlüklərini nəzərə alaraq uyğun fəaliyyət miqyasını müəyyənləşdirir. Fəaliyyətin miqyası şirkətin hansı məhsul və xidmətlərlə bazarda olacağını, eyni zamanda hansı bazarlarda olacağını, potensial müştəri qruplarını göstərir. Miqyasın müəy­yənləşdirilməsi güclü marke­tinq araşdırılmasına əsaslanmalıdır. Nəzərə almaq lazımdır ki, bu gün üçün cəlbedici görünən məhsul və ya xidmət 5 ildən sonra əhəmiyyətini itirə bilər. Bu səbəbdən strateji plan­laşdırmada məhsulun və bazarın (potensial müştərilərin) daya­nıqlılığına diqqət yetirmək lazımdır.

Şirkət portfelində olan bütün məhsul və xidmətlərə eyni dərəcədə diqqət yetirə bilməz. Buna görə də növbəti mərhələdə prioritet sahələr müəyyənləşdirilir. Prioritet sahələr şirkətin uzunmüddətli inkişafı üçün ən effektiv, gəlirli (rentabelli), eyni zamanda dayanıqlı sahələrdir. Şirkətin prioritet saymadığı sahə­lər də riskin azaldılması, diversifikasiya baxımından əhəmiy­yətlidir. Diversifikasiya resursların fərqli sahələrə yönəldilməsi, bununla da riskin azaldılmasıdır. Lakin diver­sifikasiyanın həd­dən artıq çox yayılmasına imkan vermək olmaz, idarə oluna biləcək səviyyədə olmalıdır.

Şirkətin miqyası və prioritetləri bilindikdən sonra büdcə hazırlanır. Büdcədə şirkətin resurslarının bölgüsü, xərclər və gözlənilən gəlirlər təsvir edilir. Xərclərin qoyuluşunda xüsusilə diqqətli olmaq lazımdır. Hər bir xərc maddəsi üzrə “doğrudanmı bu olmadan keçinmək olmaz” yanaşması olmalıdır. Başqa sözlə, dəyər gətirməyən xərclərdən yayınmaq lazımdır.

Strategiyanın icrası

Yeni strategiyanın tətbiqi əksər hallarda şirkətdə bir çox dəyişikliklərin edilməsini tələb edir. Bu dəyişikliklərin məqsədi strateji hədəflərə doğru yolda olan maneələrin aradan qal­dırılması, planın daha səmərəli şəkildə yerinə yetirilməsidir.

Bunun üçün ilk növbədə mövcud biznes-proseslərin strategiyaya uyğunluğu nəzərdən keçirilməlidir. Məsələn:

1) Müştərilərin sifarişlərinin yerinə yetirilməsi prose­duralarına diqqət yetirilir.

2) İstehsalatda və əməliyyatlarda olan texnologiyalar yeni strategiyaya cavab verirmi?

3) İşçi qüvvəsinin strukturuna baxılır, yalnız yeni stra­tegiyanın həyata keçirilməsi üçün vacib olan işçilər saxlanılır. Qeyd edək ki, bəzən daha yığcam komanda ilə daha effektiv nəticələr əldə etmək mümkündür.

4) İşçilərin bilik və bacarıqları strateji məqsədlərə çatmağa imkan verirmi? Bu bilik və bacarıqlar maksimum səmərəli şəkildə istifadə olunurmu?

5) Digər resurslar (qeyri-insan resursları) kifayət qədər­dirmi? Resurslar düzgün yerləşdirilibmi?

Strategiyanın proqressiv mahiyyəti yeni təkmilləş­dir­mələrin həyata keçirilməsini zəruri edir. Bunun üçün mövcud şərait ideal, arzuolunan halla müqayisə edilərək “boşluqlar” müəyyən edilir. Həmin boşluqlar prioritetlər üzrə sıralanır, ilk növbədə daha yüksək prioritet təşkil edənlər (strategiyaya daha çox uyğun olanlar) istiqamətində iş görülür. Hər bir fəaliyyət planı resurs tələb etdiyindən prioritetlərin qoyuluşu xüsusi əhəmiyyət daşıyır.

Strategiyanın icrası zamanı mühüm dəyişikliklər tələb olunursa, bundan çəkinməməli, yüksək nəticə vəd edən təkmilləşdirmələr həyata keçirilməlidir.

Strateji hədəflərin diktə etdiyi dəyişikliklər həm də şirkətdən müəyyən risqlər tələb edir. Bu səbəbdən dəyişikliklər layihəsinə alternativ planlar hazırlanır. Əsas dəyişiklik planı nəticəsiz olduqda alternativ plan işə salınır. Başqa sözlə, yanğının baş verməsini gözləmədən yanğınsöndürmə balonu hazır vəziyyətə gətirilir.

Yeni strategiyanın uğurla nəticələnməsi dəyişikliklərin işçi heyəti tərəfindən düzgün qarşılanmasından çox asılıdır. Bunun üçün şirkətdə motivasiya lazımi səviyyədə olmalıdır. Hər bir işçi dəyişikliklərdən ruhlanmalı, yeni sistemdə özünün rolunu və məsuliyyətini başa düşməlidir. Ona görə də son məqsədlərin hər bir işçi tərəfindən dərk edilməsi vacibdir. Bu halda şirkət məqsədlərə doğru daha qısa yolla, asan şəkildə irəliləyəcək.

Əgər işçilərin bilik və bacarıqları yeni strategiyaya tam uyğun gəlmirsə, müvafiq treninqlərdən istifadə edilməlidir.

Yeni strategiyanın tətbiqi zamanı həvəsləndirmə sistemi də nəzərdən keçirilməlidir. Belə ki, köhnə sistem tələb olunan motivasiya səviyyəsinə nail olmaya bilər. Qeyd edək ki, yaxşı işə görə işçiyə “təşəkkür” elan edilməsi ən asan və effektiv həvəsləndirmə üsullarından biridir. Bunun kollektivin arasında edilməsi daha uyğun olar, işçidə şirkətə qarşı inam möh­kəmlənər.

Şirkətin strategiyasının gözlənilməsi nə qədər vacib olsa da, yadda saxlamaq lazımdır ki, situasiyaya uyğun olaraq stra­tegiya hər an dəyişilə və ya imtina oluna bilər. Başqa sözlə, hər zaman “gözlənilməz halları gözləmək” lazımdır. Çünki kənar təsirlər nə qədər nəzərə alınsa da, həmin təsirlər şirkətin özündən çox güclüdür. Ona görə də, hər zaman xarici mühit təsirləri (iqtisadi, siyasi, texnoloji, rəqabət mühiti və s.) izlənilməli, ona uyğun fəaliyyət planı həyata keçirilməlidir

http://facemark.az/news/secilmis-xeberler/strateji-menecment.html