Müəssisənin böhranlı vəziyyətdən çıxarılmasında mühüm rolu idarəetmənin təşkilati quruluşunun təkmiləşdirilməsi oynayır. İdarəetmənin təşkilati quruluçunu müəyyən edən parametrlər aşağıdakılardır:
Hər üç istiqaməti özündə birləşdirən təşkilati quruluşu formalaşdırmaq üçün təklif olunan doqquz qaydaya riayət etmək lazımdır. Mənbə: Məmməd Məmmədov Əməliyyatlar menecmenti kitabından
- müəssisənin idarəetmə sisteminin ierarxiya səviyyələrinin sayı,
- idarəetmə funksiyaları üzrə idarəetmə heyətinin sayı,
- xətti idarəetmə heyətinin sayı,
- hər bir səviyyədə struktur bölmələrinin sayı,
- idarəetmə funksiyalarının mərkəzləşdirilmə səviyyəsi.
Böhranlı vəziyyətdən asılı olaraq müəssiənin təşkilati quruluşunun yenidən qurulması üç istiqamətdə aparılmalıdır:
1. İdarəetmənin təşkilati quruluşu imkan çərçivəsində sadə olmalıdır. Təşkilati quruluş nə qədər sadə və dəqiq qurularsa, idarəetmə heyəti də bir o qədər tez bu quruluşa alışar və aktivliklə firmanı böhran vəziyyətindən çıxarmaqda iştirak edər.
2. İdarəetmənin təşkilati quruluşunun sxemi daha aydın və tez qavranılan olmalıdır. Bu sxemlə sanasiyanı həyata keçirən heyət tanış olmalıdır. Elə etmək lazımdır ki, təşkilati quruluşun sxemi görünən yerdə asılsın ki,hər bir işçi ona riayət etsin.
3. Hər bir işçiyə yazılı iş təlimatları verilməlidir.Sanasiya dövründə bu təlimatlar daima dəyişdirilməlidir.
4. Əlaqə sistemi səmərəli olmalıdır ki, informasiya dəqiq ötürülsün və əks əlaqə olsun.
5.Tabeçilik, səlahiyyət və məsuliyyət xətti aydın müəyyənləşdirilməlidir. Səlahiyyətlərin verilməsi xətti hamıya aydın olmalı və bu zaman idarəetmə səviyyələrinin sayının minimuma endirilməsinə çalışmaq lazımdır. Son anda bütün məsuliyyət həmişə firmanın ali rəhbərliyində qalmalıdır. Digər tərəfdən isə hər bir aşağı səviyyəli rəhbər və ya işçi öz rəisi qarşısında cavabdeh olamlıdır.
6. Məsuliyyətlərin koordinasiyasını ali rəhbərlik həyata keçirməlidir.Bu “skalyar proses” adlanır.
7. Hər firma üçün rəhbərliyin idarəçilik hüdudları real olmalıdır. Müəyyən idarəetmə səviyyəsindəki rəhbər 5-7 işçiyə bilavasitə rəhbərlik edə bilər (məsələn,müəssisə direktorunun 5-7 müavini olmalıdır və s.) İndiki vaxtda adətən bu qaydaya riayət olunmur.Təhli göstəririk ki,böhran vəziyyəti keçirən müəssisə rəhbərinə bilavasitə 8,10 və ya hətta 20-yə qədər subyekt tabe olur. Lakin bu düzgün deyildir.İdarəetmə diopozonu nə qədər kiçik olarsa,bir o qədər də idarəetmə səmərəli olar.
8. Xətti rəhbərlərin və funksional şöbələrin funksiyaları dəqiq bölünməli və koordinasiya olunmalıdır.Həmişə funksional xidmətlər xətti rəhbərlərə kömək rolu oynamalıdır.
9. Müflisləşmədən çıxmaq üçün zərərlə işləməyin qarşısını almaq üçün təşkilati quruluş çevik olmalı, daxili və xarici mühitdə baş verən dəyişikliklərə tez reaksiya verməyi bacarmalıdır.
İdarəetmənin təşkilati quruluşu müəssisənin təşkilati potensialından səmərəli istifadə etməyə xidmət etməlidir. Təşkilati potensiala idarəetmə heyəti, idarəetmə əməyinin texniki təminatı və informasiya təminatı resursları daxildir. Bu resurslar arasında elə nisbət qurulmalıdır ki, o müəssisənin maksimum mənfəət götürə bilməsini təmin etsin. Bu məqsədlə təşkilati potensialın vəziyyəti təhlil olunmalıdır. Bunun üçün beş bal sistemi ilə resursların qiymətləndirilməsini həyata keçirmək lazımdır.
İdarəetmə potensialı resurslarının qiymətləndirilməsi nəticəsində rəhbərlik müəssisənin təşkilati quruluşunun dəyişdirilməsi üzrə aşağıdakı ilkin qərarları hazırlayır:
-saxlanılacaq, ləğv olunacaq və ya da bölmələrlə birləşdiriləcək idarəetmə və istehsal bölmələrinin təxmini tərkibinin müəyyənləşdirilməsi;
-yeni kadrlarla möhkəmləndirmək, rəhbər və mütəxəssislərin dəyişdirilməsi və yenidən hazırlanması işlərinin görülməsi;
-idarəetmə əməyini yeni hesablama və təşkilati-texnika ilə təmin olunması işlərinin müəyyənləşdirilməsi;
-müəssisədə idarəetmə informasiyasının tərkibinin həcminin, axın texnologiyasının və idarəetmə qərarlarının yerinə yetirilməsinə nəzarətin müəyyənləşdirilməsi;
-mövcud problemlərin həll olunması üçün lazım olan maliyyə, əmək və maddi resursların təxmini səviyyəsinin müəyyənləşdirilməsi.
Sanasiya dövründə sağlamlaşdırmanı aparan şəxs müəssisənin idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi proqramını hazırlamaq üçün peşəkar məsləhətçilər dəvət etməlidirlər. Məsləhətçilər aşağıdakı məsələlərin həll olunmasına kömək edə bilərlər:
-gələcək problemlərin uğurla həll olunması üçün təkmilləşdirmə,
-müəssisənin ümumi vəziyyətinin öyrənilməsi,
-müəssisənin səmərəli inkişafı problemlərinin üzə çıxarılması,
-problemlərin həll olunması istiqamətlərinin axtarılamsı.
Müəssisənin idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi sistemli yanaşma əsasında qəbul edilir. Bu o, deməkdir ki, hətta balaca bir dəyişiklik edilərkən,ondan digər əlaqə və elementlərə, yarım sistemlərə təsiri nəzərə alınmalıdır. Müəssisənin cari və perspektiv inkişafına təsir göstərən bütün cəhətlər-təhlil edilməli və qiymətləndirilməlidir. Müəyyən bir mənfəət gətirməyinə baxmayaraq hər hansı bir “nou-hau”nun tətbiqinə ehtiyatlı yanaşmaq lazımdır.Yalnız əsaslandırılmış və məqsədəuyğun sayılan yenilik qəbul edilməlidir.
Müəssisə rəhbəri idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi layihəsinin tətbiqini təmin etməli və planlaşdırılmalıdır. Bu zaman idarəetmə sistemində edilən dəyişikliklərə fərdi və qrup müqavimətlərinin təsiri aşağı salınmalı və bu dəyişiklikləri müəssisə heyətinin adaptasiya üzrə işləri-sanasiyasını aparan şəxs həyata keçirilməlidir. O, aparılacaq dəyişikliklər haqqında kollektivin üzvlərini xəbərdar etməlidir. Çalışmaq lazımdır ki,idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlər elə həyata keçirilsin ki, dəyişikliklərin tətbiqi ilə onlardan alınan səmərə (nəticə) dövrü maksimum qısa olsun.
Müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati quruluşunun təkmilləşdirilməsi ilə bağlı fəaliyyətlə fasiləsiz bir proses kimi baxmaq lazımdır. Mütəmadi olaraq təşkilati quruluşun mövcud vəziyyətə uyğunluğu öyrənilməli və o daima yenidən qurulmalıdır. Ənənəvi olaraq idarəetmə sisteminin və onun təşkilati quruluşunun təkmilləşdirilməsi mövcud idarəetmə sisteminin öyrənilməsindən birinci mərhələ başlayır. Bunu üçün idarəetmə sisteminə aid olan sənədlərin təhlili və ya idarəetmə aparatı işçilərinin sorğusu aparılır. Hər iki hal idarəetmə heyətinin fikrini əks etdirir. Nəzərə almaq lazımdır ki, hər bir idarəetmə sistemi, bölməsi və yaxud həlqəsi özünüqoruma instinktindən çıxış edərək gördükləri işin səmərəliliyini əsaslandıracaqdır. Buna görə də mövcud idarəetmə sisteminin öyrənməklə yanaşı idarəetmə sisteminin inkişaf konsepsiyası, (ikinci mərhələ) hazırlanmalıdır. Bu konsepsiya hazırlanarkən hansı funksiya və idarəetmə bölməsinin ləğv olunması və ya yaranması məsələsi həll olunur.Oxşar müəssisələrdəki idarəetmə təcrübəsinin öyrənilməsi və ekspertlərin köməyi ilə idarəetmə sisteminin inkişaf konsepsiyasının senarilərinin hazırlanması səmərəli konsepsiyanın seçilməsinə xidmət göstərir. Mövcud idarəetmə sisteminin təhlili isə:
-mövcud idarəetmə sisteminin qiymətəndirilməsinə, idarəetmə prosesindəki mütərəqqi metodların və “zəif yerlərin” üzə çıxarılmasına,
-təşkilati strukturun inkişafının prioritet istiqamətlərinin və təkmilləşdirmənin ilkin obyektlərinin müəyyənləşdirilməsinə,
-idarəetmə sisteminin uzun müddətli konsepsiyasının və inkişafının kompleks proqramının hazırlanmasına lazım olan ilkin məlumatların alınmasına imkan verir.
Təhlil zamanı mövcud sistemin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsinə, qabaqcıl təcrübənin və ehtiyatların üzə çıxarılmasına idarəetmə sisteminin mümkün inkişaf istiqamətlərinin öyrənilməsinə diqqət yetirilməlidir.
İdarəetmənin təşkilati quruluşunun təkmilləşdirilməsinin üçüncü mərhələsində yenidən qurulmuş təşkilati quruluşun məqsədləri və funksiyaları müəyyənləşdirilir. Müəyyən olunan məqsəd nəticəyə istiqamətlənibsə, dəyişilə bilərsə, bir mənalıdırsa, digər məqsədlərlə fəliyyətin mühüm bölmələrini örtürsə, onda o səmərəli sayılmalıdır.
Təşkilati quruluşun məqsəd və vəzifələrinin müəyyənləşdirilməsi idarəetmə sisteminin əsasının təşkil etdiyinə görə bu zaman idarəetmə heyətinin təklifləri hökmən nəzərə alınmalıdır.
İdarəetmənin təşkilati quruluşunun layihələşdirilməsinin dördüncü mərhələsi kimi son nəticələrə görə funksiyaların mühümlüyünün qiymətləndirilməsidir.
Əlbəttə, təşkilati quruluşun yaradılmasının ierarxik prinsipi hər bir idarəetmə səviyyəsi üçün ona müvafiq yarımməqsəd və funksiyalar müəyyənləşdirilir. Bu o, deməkdir ki, yuxarı idarəetmə səviyyəsinin funksiyaları özündən aşağı səviyyənin funksiyalarından mühümdür. Lakin bəzən bütün idarəetmə səviyyələrinin funksiyalarını müqayisə etmək vacibdir. Bu yolla təkrarlanan funksiyalar müəyyənləşdirilir və aradan götürülür.
Beşinci mərhələdə idarəetmənin təşkilati quruluşunun variantları hazırlanır.Hər variant üzrə təşkilati quruluşun bölmə və səviyyələri idarəetmə heyətinin sayı,əmək tutumu, xərclər və idarəetmə funksiyalarının xarakteristikası işlənir. Variantlar kimi analoji idarəetmə sistemləri seçilə bilər.
Altıncı mərhələdə təklif olunan variantlardan idarəetmənin təşkilati quruluşunun optimal variantı seçilir.
İdarəetmənin təşkilti quruluşunun səmərəli variantı seçilərkən hər bir variantın qiymətləndirilməsi,müsbət və mənfi tərəflərinin öyrənilməsi həyata keçirilir.
Təşkilati quruluşun səmərəli variantının iqtisadi meyarı kimi istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinin keyfiyyət göstəricilərinin yaxşılaşdırılması əsasında mənfəətin artırılması götürülməlidir.
Qeyd etmək lazımdır ki, idarəetrmə sistemində aparılan müsbət dəyişikliklər, yəni idarəetmə xərclərinin azaldılması, istehsal bölmələrinin tərkibinin müəyyənləşdirilməsi, işdə təkrarçılığın azlaldılması,əsas gücün strateji məqsədlərə yönəldilməsi bu meyarın reallaşmasına xidmət edir.
Yeddinci mərhələdə təşkilati quruluş layihəsinin tətbiqi proqramı işlənib hazırlanır.Buraya idarəetmə sisteminin mövcud vəziyyətinin layihə vəziyyətinə keçirilməsi və proqramın mənimsənilməsi daxildir.
Nəhayət, sonuncu səkkizinci mərhələdə təşkilati quruluş layihəsinin dəqiqləşdirilməsi və tənzimlənməsi aparılır.
Qərb ölkələrinin təcrübəsi göstərir ki, müəssisənin böhranlı vəziyyətində idarəetmənin təşkilati quruluşunda dəyişiklikləri çevik surətdə aparmaq üçün ardıcıl olaraq aşağıdakı işləri aparmaq lazımdır:
1. Məqsədin müəyyənləşdirilməsi,
2. Müəssisənin təşkilatı potensialının strateji diaqnozunun qoyulması,
3. Müəyyənləşdirilən məqsədi reallaşdırmaq üçün dəyişikliklər konsepsiyasının hazırlanması,
4. İstənilən təşkilati quruluşun növünün müəyyənləşdirilməsi,
5. Təşkilati quruluşun təkmilləşdirilməsinin layihələndirmə metodunun seçilməsi.
6. Təşkilati quruluşun təkmilləşdirilməsi tədbirlərini işləmək üçün məsləhətçilərin cəlb olunmasının təşkili,
7. Təkmilləşdirmənin aparılmasında məsul mütəxəssislərin təyin olunması,
8. Əvvəlcədən müəyyən olunmuş məqsəd,strategiya və taktikanın məsləhətçilərin köməyi ilə dəqiqləşdirilməsi,
9. Layihənin hazırlanmasının maddi əmək və maliyyə resursları ilə təmin olunması,
10. Layihənin işlənilməsi və tətbiqinin hər mərhələsinin nəticələrinə nəzarət,
11. Qısa müddətdə layihənin tətbiqinin təmin olunması,
12. Yeniliklərə kömək məqsədi ilə kollektivdə informasiya və təbliğat işinin qurulması,
13. Müəssisənin ali və orta rəhbərliyində psixoloji mühitin öyrənilməsi,
14. Yeni şəraitdə əməkdaşların qəbul edəcəyi dəyərlərin və normaların müəyyənləşdirilməsi.
15. Funksional bacarığından başqa əməkdaşların hansı keyfiyyətlərə malik olmasının müəyyənləşdirilməsi,
16. Çatışmayan kadrların seçilməsinin,əməkdaşların təhsili və yenidən təhsilinin təmin olunması,
17. Uğurlu strateji fəaliyyətə görə stimullaşdırma,
18. Çevik idarəetmə və nəzarət sisteminin təşkili,
19. Gözlənilən gəlirin səmərəli istifadə istiqamətlərinin müəyyənləşdirilməsi.