2.4 Rəqabətli mövqeləndirmənin yaradılması
2.4 Rəqabətli mövqeləndirmənin yaradılması
Kompaniyanın rəqabətli mövqeləşdirilməsi – kompaniyanın uğrunda mübarizə aparacağı bazar məqsədlərinin müəyyənləşdirilməsi və fərqləndirici üstünlükləri və ya necə mübarizə aparacağıdır. Mövqeləşdirmə baza strategiyası əsasında müəyyənləşdirilmiş məqsədlərə çatmaq üçün tərtib edilir. Məqsədi bazar payının əldə edilməsi olan kompaniya üçün bu məqsədə çatılmasının ümumi metodu rəqib təşkilatların müştərilərinin öz tərəfinə çəkilməsidirsə, rəqabətli mövqeləşdirmə bunun nə cür və bazarın hansı hissəsində baş verəcəyinin təsdiqidir.
Baza strategiyasını nəzərdən keçirəndə, bizə, potensial imkan və təhlükələri təyin etmək üçün müştəriləri və rəqibləri təhlil etmək lazım gəlirdi, rəqabətli mövqeləşdirilmədə isə ancaq o bazar məqsədləri seçilir ki, onlar, kompaniyanın yaxşı cəhətlərindən istifadəyə və zəif tərəflərinin minimuma yendirilməsinə şərait yaradır. Yuxarıda qeyd olunan xüsusiyyətlərə malik bazar ümumiyyətlə mövcud olarsa belə, bu cür vəziyyət çox az müddət davam edəcək. Onlar praktiki olaraq mahiyyətcə özlərinə çoxsaylı rəqibləri cəlb etməyə məhkumdurlar və buna görə də müəyyən vaxtdan sonra ora daxil olan digər kompaniyalar üçün daha az cəlbedici olurlar. Daha ciddi kompaniyalar üçün cəlbedici olmayan kiçik və/və ya statik bazarlar kiçik və orta kompaniyalar üçün daha cəlbedici ola bilər. Daxil olmaq üçün böyük maneələr olan(patent texnologiyası kimi, müştərilərin cəlbi böyük xərclər tələb etdikdə və s.) bazarlarda kompaniyalar öz mövqelərini rəqiblərin hücumundan daha yaxşı qoruya bilər(14-cü fəsilə bax). Bazarın cəlbediciliyini qiymətləndirəndə olduğu kimi, hər hansı bazarda yuxarıda sadalanan əlamətlərin hamısını özündə cəmləşdirən kompaniyanın olması az ehtimal ediləndir. İstənilən halda rəhbərlik bütövlükdə həmin bazara xidmətin davamlılığı haqqında rəyi tərtib etmək üçün hər bir aspektin nisbi əhəmiyyətini qiymətləndirməlidir. 2.4.2. Fərqləndirici üstünlük Şəkil 2.7. Rəqabətli üstünlüyün yaradılması Birinci tip üstünlük təşkilatın xərclərdə sahə lideri olmasını nəzərdə tutur. Bu strategiyaya görə kompaniya rəqiblərinin təklifinə oxşar məhsulu rəqiblərinə nisbətən daha aşağı xərclərlə istehsal etməyə çalışır. Hətta kəskin rəqabət şəraitində belə kiçik xərclərlə orta səviyyədən də yüksək gəlir əldə etmək mümkündür.
Diferensiasiya Falmer və Qudvinə (Fulmer and Goodwin, 1988) görə bu iki strategiya bir-birisini inkar etmir: onların hər ikisini eyni vaxtda da tətbiq etmək olar. Bazzel və Qeyl (Buzzel and Gale, 1987) göstərir ki, yüksək keyfiyyət əsasında qurulmuş diferensiasiya bazar payının artması və bununla əlaqədar istehsal miqyasının artması və/və ya faydalı təcrübənin səmərəliliyinin yüksəlməsi nəticəsində məhsul vahidinin maya dəyərini aşağı sala bilər. Həmçinin bax: 2. Marketinqin strateji planlaşdırılması 2.1 Təşkilatın məqsədi və ya missiyası 2.2 Marketinq strategiyasının hazırlanma prosesi 2.3 Baza strategiyasının müəyyənləşdirilməsi2.4.1. Bazar məqsədləri
Bazar məqsədlərinin seçilməsi zamanı bir sıra amilləri nəzərdən keçirmək lazımdır. Onları iki kateqoriyaya bölmək olar: bazarın cəlbediciliyinin qiymətləndirilməsi və bu bazara xidmət göstərən kompaniyanın potensial və ya cari üstün cəhətlərinin qiymətləndirilməsi(bax. Robinson et al., 1978; Porter, 1987).
Bazarın cəlbediciliyi əksər halda bir-birinə uyğun gəlməyən çoxsaylı amillərdən əmələ gəlir. Lakin bərabər şərtlər daxilində, bazara aşağıdakılar aid olduğu təqdirdə o cəlbedici olacaq:
Bütün bazarlar bu və ya digər dərəcədə ümumi iqtisadi vəziyyət, hökumət qərarları və ya siyasi islahatlar kimi nəzarət edilə bilməyən xarici təsirlərə məruz qalır. Lakin, eyni zamanda, bu təsir bir bazarda digərinə nisbətən daha azdır. Bu, əsasən də alternativ beynəlxalq bazarların seçilməsi zamanı daha aktualdır. Birləşmiş Krallıqda kompaniyaların beynəlxalq nöqteyi-nəzərdən siyasi hadisələrin təsirlərindən asılılığının qiymətləndirilməsini ticarət Nazirliyi və ixraca nəzarət edən sahə departamenti həyata keçirir. Nazirlikdə əlverişli maliyyə vəziyyətini və kredit sığortasının təşkilinə kömək edən, Birləşmiş Krallığın ixracatına nəzarət edən rəsmi qurum fəaliyyət göstərir. Sistemdə xarici bazarlara çıxma riskləri ilə bağlı pulsuz məsləhətlərin verilməsi, həmçinin, ödəməmə ilə bağlı sığortanı nəzərdə tutulur. 2000-ci ildə sistemdə 4 mlrd. funt sterlinqdən çox qiymətləndirilən təşkilatlar sığortalanmışdır.
O ki qaldı daxili bazarlarda asılılığı qiymətləndirməyə, burada, kompaniya müxtəlif nüfuzlu qüvvələrin imkanlarını götür-qoy etməlidir. Konkret bazara xidmət göstərməkdə kompaniyanın davamlılığı və potensial davamlılığı müştərilərin tələbatları və rəqiblərin möhkəmliyinə nisbətən nəzərdən keçirilməlidir. Bərabər şərtlər daxilində, hazırki anda kompaniyanın bazarda davamlılığı (rəqiblərə nisbətə) aşağıdakılar olduqda mümkündür:
Bazar məqsədlərinə və ya bazarın cəlbediciliyi haqqında məlumatlara əsaslanaraq məqsədləri seçərək və bazara xidmət göstərməkdə kompaniyanın bu günə olan və ya potensial davamlılığına əsaslanaraq kompaniya bazara xidmət göstərməkdə fərqləndirici üstünlüklərini və rəqabətli fərqlənməsini hazırlayır.
Fərqləndirici üstünlük kompaniyanın davamlılığına aid olan istənilən güclü tərəfin və ya onu rəqiblərindən fərqləndirən bacarığın əsasında yaradıla bilər. Rəqabətli üstünlük yaratmaq istəyən kompaniya aşağıdakı vacib amillərə əsaslanmalıdır: müştərilərə dəyərli şey təqdim edilməlidir(misal üçün, daha aşağı qiymət, yüksək keyfiyyət və daha yaxşı xidmət); kompaniyanın rəqiblər tərəfindən mənimsənilməsi çətin olan vərdişlərindən istifadə olunmalıdır.
Porterə (Porter, 1980) görə rəqabətli üstünlüyü iki üsuldan(çox da ola bilər) biri ilə qurmaq olar: xərc və ya diferensiasiya əsasında əldə edilmiş üstünlüklə (şək.2.7).
Xərclərdə üstünlük
Xərcdə liderlik səmərəli istehsalın yaradılması, faydalı təcrübə əsasında xərclərin azaldılması üzərində daimi işin aparılması, xərclərin səviyyəsi və əlavə xərclərin üzərində sərt nəzarət və reklama, satıcılara, xidmətlərə, tədqiqat və təkmilləşdirmə işlərinə xərclərin minimuma endirilməsi ilə mümkündür. Xərclərdə liderlik yolu -bu Casionun kalkulyator bazarında və Seikonun saatlar bazarında təcavüzkarlıqla getdiyi yoldur.
Bilindiyi kimi, yuxarıda sadaladığımız müsbət effektləri əldə etmək üçün xərclərdə liderlər böyük bazar payına malik olmalı, həmçinin, rahatlıqla xammala giriş imkanlarına malik olmalıdırlar. Misal üçün, əgər, kompaniyanın davamlılığı və ya onun fərqləndirici bacarığı daha ucuz məhsul istehsal etmək üçün səmərəli istehsal prosesi və ya daha yaxşı istehsal texnologiyasına imkan verirsə, onda, xərclərdə liderliyi rəqabətli üstünlüyə çevirmək olar. Analoji qaydada, əgər şaquli əks inteqrasiya (təchizatçı ilə birləşmə və ya təchizatçının udulması) nisbətən daha ucuz xammal təchizatına imkan verirsə, onda, bunu da rəqabətli üstünlüyə çevirmək olar.
Bu strategiya təklif olunan məhsullarda praktiki olaraq və ya tamamilə heç bir fərqin olmadığı əmtəə bazarına daha çox uyğun gəlir. Lakin məhsulun əhəmiyyətli fərdiləşdirilməsində bu strategiyanın ciddi çatışmazlığı var: onda müştərinin müəssisənin təqdim etdiyi məhsulu əldə etməyə sövq edən zəruriliyinin yaranması üçün kifayət qədər əsas yoxdur. Aşağı xərclər ucuz qiymətə səbəb ola bilər, lakin uğurla diferensiasiya strategiyası ola bilər (burada qiymət diferensiasiyaya əsas kimi istifadə olunur).
Fərqləndirici üstünlük yaratmanın ikinci üsulu diferensiasiyadır, yəni bazarda unikal hesab edilə bilən şeylərin yaradılmasıdır. Bu strategiya daxilində kompaniyanın gücü və təcrübəsi istehlakçı üçün əhəmiyyətli olan bir sıra meyarlar üzrə kompaniyanın təklifi ilə rəqiblərin təklifi arasında fərqliliyin yaradılmasına yönəldilir.
Diferensiasiya müxtəlif aspektlər üzrə aparılır, misal üçün, dizayn, üslub, məhsul və ya xidmətlərin xüsusiyyətləri, qiymət, surət və s. Differensiasiya strategiyasının xərclərdə liderlik strategiyasından əsas üstünlüyü müştərilərin rəqib məhsullarının deyil, kompaniyanın məhsullarını almağa sövq edən əsasların yaradılması və ya qabardılmasıdır. Xərclərdə liderlik kompaniya üçün üstünlüyü əsasən maliyyə amilləri əsasında təmin edirsə, diferensiasiya bu üstünlüyü bazar amilləri əsasında təmin edir(bax Hall, 1980; və şək.13.3). Əgər məhsul və ya xidmətdə fərqliliklər müştərinin qiymətləndirə biləcəyi şəkildə təqdim olunmuşdursa, onda, məhsul və ya xidmətlər daha yüksək qiymət və hədd diktə edə və beləliklə, kompaniya təmiz qiymət rəqabətinə ürcah olmaqdan yaxa qurtara bilər. Buna misal göy cinslər bazarında kutyur cinslər ola bilər.Diferensiasiya və xərclərdə liderlik
Fərqləndirici üstünlüyün yaradılmasının hər iki əsas yanaşmasının öz riskləri də var. Bəzən rəqiblərin kompaniyanın fəaliyyətini eynilə təkrarlaması (məsələn, analoji texnologiya və proseslərin istifadəsilə), elmi texniki-tərəqqinin yeni nailiyyətlərinin meydana gəlməsilə bazara yeni çıxan müəssisənin məhsul və ya xidmətlər istehsalını ucuzlaşması xərclərdə üstünlüyü heçə yendirir. Yaxud da əksinə, rəqiblər alternativ mənbələr taparaq xərclərdə liderliyə yüksəlirlər (13-cü fəsildə xərcləri formalaşdıran amillərin təsvirinə bax). Xərclərdə liderlik rəqabətli təkliflər arasında ciddi diferensiasiya zamanı da riskli hesab olunur. Xərclərdə liderlikdən fərqli olaraq diferensiasiya alış üçün səbəblər yaradır. Bundan başqa, xərclərdə liderlik adətən tədqiqat və təkmilləşdirmə işlərinə, məhsulun təkmilləşdirilməsinə və üsulların yaradılmasına xərclərin minimasllaşmasını tələb edir və bu amillərin hər biri də məhsulu zəiflədir.
Diferensiasiyanın da strategiya kimi bir sıra riskləri var. Əgər diferensiasiya fərqləndirici marketinq aktivləri üzərində qurulursa, onda, rəqiblərin onları eynilə təkrarlaması ehtimalı var. Belə riski marketinq aktivləri və ya vərdişləri üzərində qurulmuş differeniasiyanın digər təşkilatlar tərəfindən təkrarlamaq ehtimalı olmadıqda minimumlaşdırmaq olar. Bundan başqa, müştəridən ötrü diferensiasiya üçün əsas öz əhəmiyyətini itirə və ya digər əsas onun üçün daha əhəmiyyətli ola bilər. Sonuncu təhlükədən müştərilərin və rəqiblərin daimi monitorinqinin aparılması ilə yaxa qurtarmaq olar. Diferensiasiyada həm də, diferensiasiya ilə əlaqədar xərclərin müştərilərin diferensiasiyaya verdiyi önəmin üstələməsi təhlükəsi də mövcuddur.
Əgər iki yanaşma – həm xərclərdə liderlik, həm də diferensiasiya – eyni zamanda istifadə edilirsə, onda, bazar oyuğuna (öz səylərini seçilmiş bazar seqmentinə istiqamətləndirən rəqiblər) dəqiq istiqamətlənmiş təşkilatın və ya təşkilatların daha aşağı xərclər və konkret bazar seqmentində müştərilər üçün daha əhəmiyyətli diferensiasiya təqdim edə bilmə təhlükəsi mövcuddur. Beləliklə, seqmentləşdirilmə aparılan bazarda hər iki əsas yanaşma yüksək risklə bağlıdır. 13-cü fəsildə, bu yanaşmalardan qoruna bilən bazar mövqeyinin yaradılması ətraflı surətdə tədqiq olunur.
