Təxminən son on il ərzində elmi tədqiqatçılar və marketinq menecerləri “bazara istiqamətlənmə”nin mahiyyətinin (bu cür istiqamətin qiymətləndirilməsi və ona çatmanı) anlaşılmasında mühüm irəliləyişlər əldə etmiş və strateji menecment sahəsində inqilab baş veməkdədir.
1980-ci illərdə Harvard biznes məktəbinin nümayəndəsi Maykl Porterin strategiya haqqında baxışları hakim mövqe tutmuşdur(Porter, 1980, 1985) və o hesab edirdi ki, strategiyanın açarı sahənin xüsusiyyətlərində və dinamikasındadır. Porter hesab edirdi ki, bir sahə digər sahəyə nisbətən daha cəlbedicidir və rentabelliyi müəyyənləşdirən əsas amillər sahəvi rəqabəti yaradan amillərdən qaynaqlanır. Lakin iş nəticələrinin müxtəlifliyini izah edən səbəblərə yeni yanaşma diqqəti firmanın xarici mühitindən(onun fəaliyyət göstərdiyi sahə) firmanın özünə yönəltdi.
Matris 1.1. Bazara yönümlülüyün qiymətləndirilməsi
- MÜŞTƏRİLƏRƏ İSTİQAMƏTLƏNMƏ
|
|
Tam razı
|
Razı
|
Bitərəf
|
Narazı
|
Tam narazı
|
Bilmirəm
|
|
Müştərilərin ehtiyacları və tələbatları haqqında informasiyalar mütəmadi toplanılır
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
0
|
|
Bizim korporativ məqsəd və siyasət – müştəriləri razı salmaq
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
0
|
|
Müştərilərin razılıq səviyyəsi mütəmadi qiymətləndirilir və lazım gəldikdə situasiyanın yaxşılaşdırılması üçün tədbirlər həyata keçirilir
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
0
|
|
Biz gücümüzü əsas müştərilərlə və müştəri qrupları ilə daha möhkəm əlaqələrin yaradılmasına veririk
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
0
|
|
Biz bazarda tələbatları ilə bir-birindən aydın şəkildə fərqlənən qrupların və seqmentlərin olduğunu qəbul edir və öz təklifimizi onlara uyğunlaşdırırıq
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
0
|
“Müştərilərə istiqamətlənmə” bölməsi üçün balların ümumi miqdarı (25 mümkün baldan)
- RƏQİBLƏRƏ İSTİQAMƏTLƏNMƏ
|
|
Tam razı
|
Razı
|
Bitərəf
|
Narazı
|
Tam narazı
|
Bilmirəm
|
|
Rəqiblərin fəaliyyəti haqqında informasiya mütəmadi olaraq yığılır
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
0
|
|
Biz əsas rəqiblərin təklifləri üzrə daima bençmarkinq (müqayisəli sınaqların aparılması) aparırıq
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
0
|
|
Rəqiblərin əsas hərəkətlərinə çevik reaksiya veririk
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
0
|
|
Biz müştərilərin vacib hesab etdikləri amillər üzrə rəqiblərdən fərqlənməyə ciddi fikir veririk
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
0
|
“Rəqiblərə istiqamətlənmə” bölməsi üçün balların ümumi miqdarı (20 mümkün baldan)
- UZUNMÜDDƏTLİ PERSPEKTİVLƏR
|
|
Tam razı
|
Razı
|
Bitərəf
|
Narazı
|
Tam narazı
|
Bilmirəm
|
|
Biz qısamüdətli mənfəətin alınmasını deyil, bazar payının uzunmüddətli artımını daha vacib hesab edirik
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
0
|
|
Biz daxili səmərəliliyin yüksəlməsinə deyil, bazardakı fəaliyyətimizin yaxşılaşmasına böyük diqqət göstəririk
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
0
|
|
Qərarların qəbulu zamanı qısamüddətli faydalar deyil, uzunmüddətli mülahizələr əsas götürülür
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
0
|
“Uzunmüddətli perspektivlər” bölməsi üçün balların ümumi miqdarı (15 mümkün baldan)
4. FƏALİYYƏT İSTİQAMƏTLƏRİ ARASINDA KOORDİNASİYA
|
|
Tam razı
|
Razı
|
Bitərəf
|
Narazı
|
Tam narazı
|
Bilmirəm
|
|
Müştərilər haqqında informasiya bütün təşkilata yayılır və bütün bölmələrə çatdırılır
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
0
|
|
Müştərilərin ehtiyaclarını ödəmək üçün təşkilatın müxtəlif bölmələri səmərəli əməkdaşlıq edirlər
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
0
|
|
Bölmələr arasında rəqabətin və ixtilafın müştərilərə səmərəli xidmət göstərməyə mane olmasına imkan verilmir
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
0
|
|
Bizim təşkilat yaranan imkanları ierarxik maneələr nəticəsində əldən buraxmır, əksinə onlardan istifadə etmək üçün kifayət qədər çevikdir
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
0
|
“Fəaliyyət istiqamətləri arasında koordinasiya” bölməsi üçün balların ümumi miqdarı (20 mümkün baldan)
|
|
Tam razı
|
Razı
|
Bitərəf
|
Narazı
|
Tam narazı
|
Bilmirəm
|
|
Bütün işçilər müştəriləri razı salmaq üçün öz köməkçi rollarını başa düşməlidirlər
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
0
|
|
Mükafatlandırma sistemi xarici bazarlarda fəaliyyətin nəticələri və müştəriləri razı salmaq səviyyəsi ilə sıx bağlıdır
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
0
|
|
Bütün funksional sahələrin ali rəhbərliyi müştəriləri razı salmağı ən mühüm hal hesab edirlər
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
0
|
|
Ali rəhbərlik iclaslarda müştəri razılığı səviyyəsinə təsir göstərəcək məsələlərin müzakirəsini bir nömrəli hesab edir.
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
0
|
Yekun
- Müştərilərə istiqamətlənmə (25 mümkün baldan)
- Rəqiblərə istiqamətlənmə (20 mümkün baldan)
- Uzunmüddətli perspektivlər (15 mümkün baldan)
- Fəaliyyət istiqamətləri arasında koordinasiya (20 mümkün baldan)
- Korporativ mədəniyyət (20 mümkün baldan)
- Toplanmış balların ümumi miqdarı (100 mümkün baldan)
İzahat
- 80-100 bal yüksək bazara istiqamətlənmə deməkdir. Lakin, 100 baldan aşağı nəticələri yaxşılaşdırmaq olar!
- 60-80 bal bazara orta istiqamətlənməni göstərir – təkmilləşdirməsi daha çox lazım olan sahələri müəyyənləşdirin.
- 40-60 bal bazara istiqamətlənmə üçün hələ çox tədbirlər həyata keçirilməsi lazım gəldiyini göstərir. Əsas boşluqları təyin edin və onları aradan qaldırmaq üçün tədbirlər ardıcıllığını müəyyənləşdirin.
- 20-40 bal bazara istiqamətlənmə üçün dağı hərəkətə gətirmək lazımdır! Üzdə görünəndən başlayaraq məqsədə doğru irəliləyin. Amillərin bəzilərinə siz digərlərindən daha güclü təsir edə bilərsiniz. Onlarla ilk növbədə məşğul olun.
Qeyd. Əgər siz əksər göstəricilər üzrə “0” bal almısınızsa, onda, ən yaxşısı kompaniyanızı öyrənməyə başlayın!
Şəkil 1.3. Marketinq yanaşmaları
Bu yeni yanaşmanı resurslar baxımından təşkilata yanaşma(Wernerfelt, 1984) və ya “rəqabətin açar növlərinə” istiqamətlənmə(Prahalad and Hamel, 1990) adlandırdılar.
Marketinqə və strategiyaya olan müasir baxışlar bu iki yanaşmanın hər ikisinin uyğun şəklidə birləşdirməyə əsaslanır(bax. Hooley et al., 1998). Eyni zamanda, onlar, hələ də bir çox təşkilatlarda müşahidə olunan, strategiyaya və xüsusən də marketinqə olan müxtəlif yanaşmaları sıxışdırmır. Üç alternativ yanaşmanı asanlıqla ayırmaq olar(şəkil 1.3):
- Məhsulu irəlilədən marketinq. Bu yanaşmada təşkilat öz diqqətini hazır məhsul və xidmətlərə yönəldir və alıcıların onları alması üçün həvəsləndirmə və hətta inandırma üsullarını axtarır. Bu, resurslar baxımından marketinqə yanaşmanın bəsit izahıdır-bizdə rəqiblərin təklif etdiyindən fərqlənən və bizim yaxşı istehsal edə bildiyimiz resurs (bizim məhsul və ya təklif etdiyimiz xidmət) var. Başlıcası, müştərini bizim yaxşı hazırlaya bildiyimiz məhsulu almağa inandırmaqdır. Dey (Day, 1999) bu yanaşmanı İBM kompaniyasının 1983-cü ildəki məqsədinə uyğun gəldiyini bildirir. Bu fikri əsas götürərək firma məqsədini müəyyənləşdirmişdir: sənayeni inkişaf etdirmək, öz məhsullarının bütün assortimentlərinin rəqiblərinin məhsullarından üstünlüyünün təmin edilməsi, bütün fəaliyyət növləri üzrə ən səmərəli firmaya çevrilmək və stabil rentabelliyi saxlamaq. Bu siyahının əsas diqqətçəkən məqamı, orada müştərilərin adının bir dəfə də olsa çəkilməməsidir. Bütün diqqət həmin vaxtda(1983-cü ildə) İBM firmasının nə etdiyinə və nəyi daha səmərəli edə biləcəyinə istiqamətlənib. Maraqlı fakt: 1980-cı illərdə İBM firmasının nəticələri elə də qibtə doğurası deyildi.
- Müştəriyə istiqamətlənən marketinq. Digər yanaşma müştərilərə istiqamətlənən marketinqdir(Slater, 1998). Bu yanaşmada təşkilat nəyin bahasına olursa-olsun öz müştərilərini əldə etməyə çalışır. Belə təşkilatların məqsədi-müştərilərin istədiklərini müəyyən etmək və onlara istədikləri məhsulları təqdim etməkdir. Belə yanaşmada da problemlər yaranır. 1980-cı illərdə Procter & Gamble rəqiblərinin kütləvi hücumlarına və getdikcə güclənən pərakəndə tacirlərin təzyiqinə məruz qaldı. Kompaniyanın cavab tədbirlərinə müştərilərə geniş azad seçim imkanının verilməsi, məhsulların fəal sürətdə irəlilədilməsi, alışın stimullaşdırılması üçün sövdələşmələr həyata keçirilməsi, həmçinin satıcıların qarşısında ciddi məqsədlərin qoyulması daxil idi. Nəticədə misli görülməyən dərəcədə məhsul növləri əmələ gəldi(hətta elə vəziyyət yaranmışdı ki, kompaniya eyni zamanda müştərilərə 35 adda Bounce kondisionerləri təqdim edirdi). Müştərilər məhsulların irəlilədilməsi zamanı mənasız addımlardan çaşıb qalır (sövdələşmələr, kuponlar, təkliflər və s.), pərakəndə tacirlər isə məhsulun saysız-hesabsız növlərini piştaxtalarda saxlamalı olduqlarından qəzəblənirdilər. Yaxın məhsulların assortimentlərinin genişlənməsi istehsal prosesində tamamilə hərc-mərclik yaratdı: maddi-texniki təchizatda ciddi çətinliklər yarandı (Day, 1999). Müştərilərə əsaslandırılmamış istiqamətlənmə kompaniyanı qısamüddətli məqsədlərə yuvarlandıra, mənasız əlavə məhsulların yaradılmasının genişləndirilməsinə və gələcəyi nəzərə almayan tədqiqatların və işləmələrin həyata keçirilməsinə səbəb ola bilər(Frosch, 1996). Kristensen və Bauer(Christensen and Bower, 1996) öz fikirlərində irəliyə gedərək qeyd edirlər ki, belə “firmalar sənaye liderliyi mövqeyini itirirlər...çünki onlar öz müştərilərinin istədiklərini edirlər”.
- Resurslara əsaslanan marketinq. Bu kitabda biz təsvir etdiyimiz iki yanaşma arasında yerləşən konsepsiyanı təbliğ edirik. Bu yanaşmada firma öz marketinq strategiyasını işləməklə yanaşı bazar tələbatını və onu ödəmə qabiliyyətini nəzərə alır. Bu yanaşmada uzunmüddətli perspektiv üçün müştərilərin tələbatlarının formalaşdırılması təsəvvürü digər bazar amilləri (təklif və rəqiblərin strategiyaları, həmçinin təchizat zəncirinin xüsusiyyətləri kimi) və aktivlər sxeminin yaradılmasının və bütün alətlərdən tam istifadə edə bilmək üçün təşkilatın səriştəsi və bacarığının nəzərə alınması ilə birgə həyata keçirilir. 1980-cı illərin sonlarında İBM kompaniyası öz strategiyasında dəyişikliklər edərək bazarla tənzimlənən keyfiyyət uğrunda mübarizəyə qalxdı. Onu sözlə belə ifadə etmək olar: “biz fəaliyyət göstərmək üçün seçdiyimiz bazarlarda müştərilərin tələbatlarını və arzularını digər təşkilatlardan daha yaxşı ödəyə bilsək, onda qalan hər şey öz yoluna düşəcək”. Kompaniya tərəfindən seçilən yanaşmada müştəri mərkəzi mövqedə qalır; lakin eyni zamanda, yanaşmada, İBM-in mövcud resurslarla(aktivlər və imkanlar) lider ola biləcəyi bazarların seçilməsi əhəmiyyəti də ön plana çəkilir.
Resurslara istiqamətlənən marketinq mahiyyət etibarilə, bazar tələbatı və təşkilatın rəqabət apara bilmək qabiliyyəti arasında uzunmüddətli uyğunluğu axtarır. Bu o demək deyil ki, təşkilatın resursları donmuş və dəyişməz şəklində nəzərdən keçirilir. Heç də belə deyil. Bazar tələbatı daima təkamül etdiyinə görə təşkilatın resursları da gərək daima inkişaf etsin ki, o, əvvəlki kimi rəqabətqabiliyyətli olsun və yeni imkanlardan istifadə edə bilsin. Lakin əsas məsələ, imkanlardan istifadə, onları əldə etmək üçün xüsusi üsullardan istifadə etməklə deyil, təşkilata maddi bazanı təmin edən real və potensial üstünlüyün olduğu təqdirdə mümkünlüyə çevrilə bilər.
Həmçinin bax:
